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1、任正非：华为战无不胜的基因2013 年 02 月 06 日 10:39来源：中国经济网原标题 任正非：华为战无不胜的基因中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因，能否帮助它成为拜用户教信徒。“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的 Emotion UI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费
2、者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。2011 年华为实现销售收入 2039 亿元人民币，折合 324 亿美元，距离电信设备老
3、大、来自瑞典的爱立信（336 亿美元）仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业 500 强榜单中，它登上了榜首。任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011 年，华为将公司分成了三大业务集团（BG），分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现 1000 亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在非诚勿扰等热门电视节
4、目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的 Ascend P1 智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM 专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC 业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自
5、己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各 BG 员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了 20 多年的好故事
6、，需要加入哪些新桥段？壹中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009 年 1 月 16 日一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正
7、非寄望余承东能带领团队打出新机会。2011 年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到 1000 亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于 20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM 规模也在 1000 亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团（BG），分别是企业 BG 和消费者 BG。相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003 年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务
8、能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的 UT 斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了 UT 斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。2011 年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务（主要由华为控股的海思公司承担）整合在一起，组成了消费者 BG。同年，余承东从战略与 Marketing 部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，
9、构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成 2000 万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000 万部智能手机的任务。这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期，华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商，手机（包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端）营收需要达到 300 亿美元这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有 80 多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012 年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总
10、裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。( 0 )因为在微博上称华为终端今年年底要出一款“iPhone 5 骑马都赶不上”的手机，余承东被网友亲切地称为“余大嘴”自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”有人透露，当时中国区负责人主要负责
11、运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”“我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。几天前，余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语）。
12、他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐（哗众取宠）”。“并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。”余说道。他受到的类似批评已数不清了，今年在巴塞罗那世界移动大会，华为用 3500 台手机模型搭建了一座高达 6 米的飞马雕像。这件为外界称道的策划，华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”，还激起了一些运营商 BG 员工不满，向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物，倒是企业 BG 站出来“挺”消费者 BG，认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯，况且实际效果相当不错，最后才不了了之。不同
13、观念之间的冲突和碰撞，已影响到具体业务进展。今年 5 月 4 日，奇虎 360 董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出 360 用户特供机。几天之后，周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为，这也得到了余承东承认。但直到 7 月底，奇虎 360 与 TCL 阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到 8 月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎 360 合作，余承东在华为内部受到了批评。“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠
14、道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”一直到现在，华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。如果没有任正非扮演调停者角色，给予余承东宽容、信任和机会，他难以度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我。”任正非对终端业务很重视，2011 年 8 月还曾视察终端业务，这在华为终端历史上是第一次。不久前，任正非曾和余承东通过一次电话，两个人就互联网是怎么回事，华为的终端云该朝什么方向进行过一番沟通。余承东不愿透露任正非的想法，“他老人家还是有远
15、见、有眼光的人，他看的远度和深度，一般人可能都看不到。”终端已习惯了运营商定制模式，运营商也习惯将华为视作贴牌手机提供商，而不希望看到某一天贴牌手机上面同时印着华为 LOGO。转变，不仅意味着成本增加，还面临着丢失客户的风险。终端和电信设备往往一起捆绑，成为华为向运营商提供的产品，打自主品牌甚至还有可能影响华为的固有业务。华为向运营商公布转型之后，果然沃达丰、法国电信等全球大型运营商撤销了华为订单。而且华为终端公司内部机制和流程也都按照运营商定制来制定，员工和主管们也形成了只为运营商低成本定制的思维习惯，对最终消费者理解和把握上有欠缺。2012 年华为在 CES 消费电子展上发布了最薄的双核智
16、能机，一个多月后，华为又发布“全球最快”D Quad 四核智能机。业界惊叹，西班牙巴塞罗那电信展上要求进入华为演讲现场的全球媒体远超过预期。可这已经不是仅靠产品包打天下的时代，仅追求硬件的极致，已经让一群半路杀来的互联网厂商搞得完全没有利润。余承东自信，苹果打通硬件、软件的模式，华为同样也能做好，甚至做得更好。可是当关注重点从硬件和性能设计，转向软件用户体验和 ID 工业设计等其它环节，对于一向只擅长技术性能的华为来说，并不是一道可以轻易跨越的天堑。去年 10 月 Android4.0 操作系统发布，Emotion UI 团队陷入恐慌之中。华为内部技术背景的工程师，包括余承东都感觉此版本很好，“没有太大改进空间和必要”。前 UI 设计部部长杨宁回忆，“微博上有不少消费者反馈安卓 4.0 还有点复杂，不够易用之后，余总自己也去做了普通消费者调研，才感觉普通消费者的接受能力和思维习惯是更简单。他决定项目继续，而且要求在考虑易用性和情感体验上做更为大胆的改进。”余承东总让人想起约翰伯恩在蓝血十杰中对利斯的描述。当时，通用汽
