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1、中国银行实施网点战略转型第 3 章中国银行网点现状及问题分析3.1 中国银行及网点现状简介1912 年 2 月 5 日，经孙中山先生批准，中国银行正式成立。1912 年至 1949年，中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能。新中国成立后，中国银行长期作为国家外汇专业银行，成为国家对外开放的重要窗口和对外筹资的主要渠道。1994 年，中国银行改为国有独资商业银行。2003 年，中国银行开始实施股份制改造。2004 年 8 月，中国银行股份有限公司成立。2006年 6 月、7 月，中国银行先后在香港联交所和上海证交所成功上市，成为国内首家在境内外资本市场上市的商业银行。2008
2、年，在举世瞩目的北京奥运会和残奥会上，中国银行作为唯一银行合作伙伴。2010 年，按核心资本计算，中国银行在英国银行家杂志“世界 1000 家大银行”排名中列第 14 位。在英国金融时报评选的“全球最具价值品牌 100强”中，中国银行品牌价值达 219.6 亿美元，列全球金融品牌第 4 位。连续 22 年入选美国财富杂志“世界 500 强”企业，这是中国企业中唯一的一家。2010年末，中国银行市值达 1398.1 亿美元，列全球上市银行第 6 位。中国银行是中国规模最大的商业银行之一，拥有强大的国内市场服务能力，业务持续快速增长。截至 2010 年末，中国银行拥有内地机构 10,074 家，一
3、级分行、直属分行 37 家，二级分行 288 家，基层分支机构 9,745 家。2010 年内地机构实现净利润 858.20 亿元。中国银行是中国国际化程度最高的银行。截至 2010 年末，中国银行在港澳台及其他国家和地区拥有 984 家机构，其中经营性机构 711 家（含设在境内的经营性分支机构 172 家） ，非经营性机构 273 家。3.2 中国银行网点面临矛盾和问题作为国有股份制银行，虽然业务范围和经营规模在近年来不断发展壮大，但由于长期受计划经济体制的影响，中国银行的网点在经营管理模式、业务流程、?队伍建设等方面，与建立现代企业良好公司治理机制，适应市场竞争，满足客户需求，还存在着诸
4、多的矛盾和问题。（1）网点的经营管理模式问题中国银行网点继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下，在网点营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。网点运营模式是按照产品线和自身经营需要设计的，尽管“以客户为中心”在行内倡导了很久，但并未真正建立起成熟运做模式，当前仍大量存在人员少、设施简单、功能单一的交易操作型网点。（2）网点的渠道建设问题目前，
5、中国银行网点基本上按统一模式设立，辅以离行式 ATM。而针对区域实际和特定客户群设立的特色网点、理财中心、自助银行等多种类型网点建设尚处在起步阶段。网点分类还是基于传统行政管理功能标准设计：分行、支行、分理处、储蓄所等，显然已经不符合市场化竞争背景下网点扁平化和科学化管理需要。随着银行脱媒趋势不断强化及利率市场化导致的“存款立行”时代的结束，银行网点的盈利模式及生存形态已发生根本改变，简单操作型网点已经失去了继续存在的经济基础和现实价值，或者升级为销售服务型网点，或者被电子银行、网上银行所取代，否则，将成为成本和包袱。因此，对于中国银行，渠道建设必须作为战略任务而纳入工作日程。（3）网点的理财
6、功能问题网点理财中心的主要工作是财富管理，通过理财中心竞争优质客户。目前，中国银行大量的网点无理财功能，即使是在原来网点的基础上设立的理财中心，但由于财富管理一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报，另一方面缺乏前期市场研究和目标客户定位研究，加之专业理财人员的设置、业务流程的粗糙，使网点理财功能尚处在初级阶段。（4）网点的业务流程问题?业务处理流程的繁琐与落后直接导致了产品服务功能的单一和网点服务效率的低下，有待进一步优化。目前中国银行网点由于受网络系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目的，还不能提供银行的所有产品服务。在业务流程方面的环节过多，前中后台分离不明确，后台集约
7、化程度不够，不仅制约了业务处理速度，而且影响了网点功能的发挥。（5）网点的配套考核机制问题考核机制建设是网点转型中的一个重要方面，对网点竞争力和经营效率的提高有着重要作用，网点转型的成败最终体现在网点的效能上，效能结果是通过考核机制来实现的，目前网点的考核机制无论在框架设置上还是在细节实施上均存在较大问题，不能起到提升网点效能的作用，健全和完善考核机制已势在必行。（6）网点的专业队伍建设问题网点转型所带来的网点管理模式、服务方式、营销模式的变化和调整，促进了网点由单一经营向销售型、综合经营转变。毫无疑问，这种转变需要更加专业的网点管理团队、理财团队、客户经理团队和市场营销团队。而高素质的专家队
8、伍在满足中国银行网点转型需要的同时，也必将为网点经营管理注入新的生机和活力。目前中国银行的大多数网点缺乏这种专业人才，大多是简单操作类人员，难以满足未来网点转型的需要。3.3 中国银行实施网点战略转型的必要性（1）是个人金融业务市场竞争的需要个人金融业务将成为中国商业银行未来的主体业务和重要的利润来源，已经形成共识。近年来，国内各家商业银行几乎无一例外地将工作重点转移到个人金融业务方面，个人金融业务已成为市场拼争的主战场。与此同时，随着国内银行市场结构的演变，一些中小银行快速崛起；商业银行相继股改上市，使得我国商业银行的竞争能力普遍增强；在我国银行业对外全面开放的背景下，外资银行也将目光和触角
9、指向中国个人金融市场，这些都加剧了市场竞争的态势，也进一步显现出，目前中国个人金融市场的竞争格局正在发生深刻变化。中国银行作为国家控股的大型商业银行，如何保持和强化自身在个人业务领域的固有优势，迅速形成新的竞争能力，成为一个重大课题。?（2）是经济环境和客户需求变化的需要经济环境和客户需求的变化对银行的个人业务发展也提出了新的挑战，经济的快速发展和客户需求的多样性，意味着传统的网点经营理念和管理模式，已经不能适应当今的发展要求，银行网点功能和服务需要做出重大调整，甚至是“颠覆式”的变革，才能不断地适应经济环境的变化和满足客户需求。（3）是改变盈利结构，提升盈利能力的需要盈利结构单一使得包括中国
10、银行在内的国有银行发展潜力受限，目前中国银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，而个人金融业务产品品种的发展空间是无限的、需求是巨大的。网络技术和电子化产品的运用，对网点产生了人工替代效应，降低了运营成本，并使网点原来的低效客户变成有价值的客户；同时，以自助银行、电话银行和网上银行为代表的新的服务手段的出现，对传统网点和柜台起到替代作用。为此传统的网点必须转型为“以客户为中心”的服务模式和一揽子产品配置模式，辅助于电子、网络、自助银行等渠道，使转型后网点单个客户维护成本的下降和整体盈利水平的提升。（4）是打造核心竞争力的需要企业核心竞争力是普拉哈拉德和哈默尔于 1990 年提出的，由
11、于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，实际上是将企业竞争优势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。中国银行要获得长期可持续发展，就要以打造核心竞争力为出发点和落脚点，深入推进组织架构和管理流程改革，加快建立以客户为中心、有利于业务发展的新的体制和机制，在转变发展方式和产品服务创新上下功夫。网点不仅是服务的窗口，更是银行核心竞争力的具体体现，网点转型表面上表现为网点硬件改善、产品功能提升及服务方式的多元化，本质上则是经营模式与管理机制的根本创新，中国银行要打造核心竞争力必须要在网点转型上下功夫。第 4 章中国银行实施网点战略转型的模式选择4.1 国
12、外商业银行网点转型的分析4.1.1 国外商业银行网点转型的成功模式分析成功的国外商业银行网点转型在模式上具有较大的一致性，通过调查欧美银行和香港银行业成功转型的经验，具体概括起来包括以下几个方面：（1）根据竞争策略制定网点转型策略国际各大银行，根据银行业的价值取向、模的差异和业务优势的不同分别确立了自身的竞争方向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。在网点转型策略上不同的银行分别与各自的竞争策略相对应。网点转型策略与竞争策略保持高度的一致性。（2）整合渠道资源，强化营销功能整合并压缩布局功能重叠物理网点规模，提高网点的资源价值。近年来国际各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点
13、进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近 5 年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达 24。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于这些银行网点将主要服务对象转移至贵宾客户，并获得了较好的收效，使网点的资源价值最大化取向得到了充分体现。自助银行比例不断增大，在产品销售方面逐步取代物理网点；电子银行交易比重不断扩大。美国银行的各级分行均有较大规模的自助银行或自助服务区域，此外还有部分离行式自助银行，整个自助银行的规模较大。此外电话银行和网上银行等电子渠道在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的
14、作用，其作为渠道的作用非常明显，美国银行的客户很少依赖于网点进行交易。（3）业务流程设计体现以客户为中心的理念?国外大型银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。前中后台分工，后台处理逐步集中化国外银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。以客户为中心的业务流程提高了市场竞争能力国外大型银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设
15、计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的环节，在业务流程中建立控制流程，从而大大减少原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。（4）IT 科技支持业务发展较高的科技水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，有力的促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。（5）完善的人力资源管理和考核体系促进了业务发展国外各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容和
16、难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主定性为辅的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如美国银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将银行的战略与绩效管理结合起来，目标通常按 4 个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的对照，之后根据不断变化的环境对目标值和行动方案加以调整，极大促进了业务发展。?4.1.2 国外商业银行网点转型的成功因素分析从上述国外银行的网点转型成功模式分析来看，成功的网点转型需要综合考虑网点的战略、网点的优化和网点的运营这三个方面的因素。（1）网点的战略应根据不同银行的发展竞争战略来制定网点战略，针对服务客户群体的不同制定不同的网点发展规划，明确网点的战略是网点优化和运营提升的前提。（2）网点的优化无论是网点的扩张还是网点网络
