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1、1 “治理 +控制 +宏观管理” 三维度集团管控体系 白万纲 博士 http:/www.china- 2 http:/www.china- 一 ,集团战略构筑 二 ,关于集团公司的管控 三 ,集团职能、业务管控 四 ,资本运作与并购重组整合 3 http:/www.china- 一 ,机械制造产业向中国转移趋势明显 根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。 产业转移是装备制造行业的一般规律 造船 集装箱 港口 机械 欧美 日本 韩
2、国 中国 欧美 日本 韩国 中国 欧美 日本 中国 1900 1940 1970 1990 机械制造产业转移态势分析 数控机床 船用柴油机 工程机械 电机 缝制设备 集装箱制造 飞机 重卡 输配电 石油钻采 造船 集装箱起重机 萌芽 起步 加速期 成熟期 4 http:/www.china- 规模及产能 二 ,中国机械产业战略方向的转移 抗经济周期波动能力 一体化解决方案 政策法规 并购重组 供应链管理或参与能力 资产及周转 品牌竞争力 营销管理 服务 大规模柔性制造 5 http:/www.china- 三 ,关于集团型公司 企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多
3、层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3，速度效应 ,规模效应 ,结构效应组合及均衡 集团有几个最大的软肋 1， 跨层次管理损耗 2，代理 ,监督成本 3，决策 ,投资 ,指挥 ,汇报链条过长 管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗 ,多法人引起的法理管理冲突 6 http:/www.china- 集团战略体系由集团层面战略 ,总部层面战略 ,子单元层面业务战略三大部分构成 提出集团目标和远景 总部 再定位 总部组织 战略 各子单元层面业务战略 商业模式 产品 价值
4、链 区域 核心能力 ? ? ? 增长阶梯 四 ,集团战略体系 发展模式 资本运作 战略 产业组合 战略 横向战略 总部职能 拓展战略 总部能力 建设战略 总部层面战略 集团层面战略 集团战略 管理能力 7 http:/www.china- 五 ,一汽集团的集团战略 一汽集团确定的“十一五”五大发展战略 一汽计划到 2010年，总销量超过 200万辆，自主产品销量超过 100万辆，销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。 五大发展战略 产品与技术创新战略： 以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，
5、提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。 整车发展战略： 为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。 零部件及辅助体系战略： 提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。 海外事业战略： 打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。 体系能力建设战略 ：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。 8 http
6、:/www.china- 六 ,探索集团发展模式 -寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合 4, 政商合一 5, 透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营 7, 子公司分类管控 8, 多层次利润 9, 集整的商业模式 9 http:/www.china- 七 ,集团公司战略的规划 1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究 ,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式 (本质上类似 ) 4,构建一个集团远景 .以及相应的目标 5,产生若干集团战略方案 ,并进行选择 (发展模式 ,资本运作战略 ,产业组合战略 ,
7、横向战略 ,总部战略管理能力 ) 6,总部层面战略构筑 (总部再定位 ,总部组织战略 ,总部职能拓展战略 ,总部能力建设战略 ) 7,子公司进一步定位和构筑战略 (子公司经营战略 ) 8,子公司产品与服务整合 9,战略管理体系 10 http:/www.china- 竞争情报体系 风险管理与内部控制体系 业务管理 体系 绩效管理体系 战略规划体系 经营计划体系 预算与控制体系 战略实施 管理型企业文化体系 八 ,华彩的集团战略管理体系 11 http:/www.china- 一 ,集团战略构筑 二 ,关于集团公司的管控 三 ,集团职能、业务管控 四 , 资本运作与并购重组整合 12 http:
8、/www.china- 一 ,管理 ?管控 ? 管理 直接的 插手的 干预的 控制 通过体系结构计 ,掌握规则制定权 管控就是基于控制的管理 管控 对于控制进行补偿和修正的宏观管理 治理 法理上的三权分立设计 ,保护出资人利益 13 http:/www.china- 内生式集团管控三步曲 14 http:/www.china- 内生式集团管控三步曲之一事实总部出现 核心企业 (事实总部） 分公司，分厂车间 异地公司，上下游公司 核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。 核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。 15 http:/www.china- 内生式集团
9、管控 三步曲之二初步出现总部 ,逐步建立管控 核心企业 分公司， 分厂，车间 异地公司，上下游公司 核心企业 总部 财务与 资金管理 子公司高层 绩效合约与薪酬管理 营销，采购 集中管理 对子公司的 经营事项管理 16 http:/www.china- 内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化 ,管控逐步体系化 核心企业 分公司，分厂， 车间 异地公司，上下游公司 核心企业 总部 资产与 资金管理 子公司高层 绩效合约与薪酬管理 对子公司的 经营事项管理 营销，采购 集中管理 子公司人力 资源管理 营销，采购 品牌，研发 战略性管理 子公司经营 计划管理 筹资，投资，预算 财务制度化管理 17 h
10、ttp:/www.china- 外延式集团管控三步曲 18 http:/www.china- 外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立 核心企业 新并购或合资企业 占据新进入公司董事会。 逐步派出管理人员 逐步谋取管理控制权 19 http:/www.china- 外延式集团管控三步曲总部出现 ,管控逐步建立 总部 新并购或合资企业 治理 控制 管理 20 http:/www.china- 外延式集团管控三步曲 总部逐步强化 ,管控逐步体系化 总部 新并购或 合资企业 原有存续 企业 协同或内部交易 21 http:/www.china- 二 ,集团管控的操作七流派 1. 治理派美国为首，内部层
11、层委托，外部强有力监控 2. 一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工 3. 强势集团派母公司用交易换取管控 4. 投资组合派 母公司类似基金经理 5. 内部控制派 强调秩序和安全 6. 经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞 7. 体系化管控派治理 +控制 +管理 22 http:/www.china- 三 ,集团管控操作的错误在于 对运作理解僵化 ,法理问题无力应对 集团无战略，沦为出资人 总部控股化 ,服务化 ,空心化，总部文职化 跨层次兼任 ,母公司综合部门被架空 母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多 ,事前事后控制少 并购缺模式 ,低成本收购高成本整合 跨行业 ,跨地域无力管控
12、 财务漏洞大 ,价值损耗多 业绩管理弱 ,效益提升现瓶颈 23 http:/www.china- 四 ,当前 ,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 所谓 管控模式 战略 管控型 操作 管控型 财务 管控型 战略 设计型 战略 管控型 财务 管控型 操作 管控型 这三种所谓管控模式 ,只是一个大的分类概念 它原则性界定母公司与子公司之间管控界面 ,谁管什么 ,管到什么程度而已 但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系 ,这种管理界面设计的合理么 ,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计 ,这种管理如何实现 ? 这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系 24 http
13、:/www.china- 五 ,管控体系的搭建 -管控框架 +组织整合 +多个管控子体系 职能条线子体系 业务条线子体系 辅助条线子体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系 集团战略 制度输出与平台共享 内控 风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合 (含法务整合与分权界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控体系框架 ,组织整合基础上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系 ,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的 ,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新
14、设子公司时能够进行复制移植 ,可分可合的进行全部或部分 ,或分阶段进行复制移植 . 营销 管控 品牌 管控 战略 管控 财务 管控 人力资 源管控 文化 管控 资产 管控 信息 管控 审计 管控 风险 管控 供应链 管控 制造 管控 研发 管控 25 http:/www.china- 六 ,管控框架 -治理 +控制 +宏观管理 控制 宏观管理 治理 所有管理与业务条线 母合与调控 集团战略 制度输出与平台共享 高频度评测与反馈 内控 业务管理系统 /管理报告 风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 26 http:/www.china- 1)在治理中实现管控 1,章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建 ,运作的
