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1、精益生产理论及案例分析,1,内容提纲,为什么要学习精益生产,精益生产的实施步骤,精益的定义及其主要内容,2,起床,煮豆浆,洗漱,吃早饭,上班,5,10,20,10,5,收拾东西,起床,煮豆浆,洗漱,收拾东西,吃早饭,上班,一个生活中精益的简单例子,A企业,3,采购部门,供应商,原材料,仓储,车间,产品,检验,合格品,检验,销售,下发订单，签订合同5天,接受订单，送货5天,检验1天,入库1天,出库1天,生产周期7天,检验1天,合格率85%,销售3天,回款8天,请大家思考，A企业的生产周期是几天,B企业,4,采购部门,供应商,原材料,车间,产品,合格品,销售,下发订单，签订合同0.5天,接受订单，
2、检验送货1天,生产周期3天,合格率99%,销售0.5天,回款2天,请大家思考，B企业的生产周期是几天,5,假如A企业、B企业生产同类产品，请大家讨论：那一家企业的盈利能力更强？为什么？这给你什么样的启示？,让生产更快的“转”起来,生产最首要的工作：,精简一切不创造价值的环节和流程,“转”就是“赚”，转的越快，赚的越多。,请大家思考,6,6,什么是精益？,精益：形容词 无肉、少肉、少脂肪、无脂肪,精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。,“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”
3、字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,精益,7,所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性,只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品,精益,什么是精益生产？,8,激励员工在最短的时间内生产出满足我们客户需求的产品，并消除所有的浪费，以取得最大的利润的经营战略,1，一种持续改善的方法论。2，一系列有效的工具和解决方案的组合，目的： 提高运营速度 降低运营成本 提高产品质量,核心-就是彻底的消除所有的浪费,精益生产的终极目标,9,精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”运输(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(C
4、ost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一),两大支柱,10,精益生产方式,自働化,准时化,11,12,13,14,假设机器不动了，我们如何对待换上保险丝，继续工作连续问5个为什么“为什么机器停了？”-“因为负荷大，保险丝断了。”“为什么回负荷大？”-“因为轴承部分不够润滑。”“为什么不够润滑？-“因为润滑油泵吸不上来。”“为什么吸不上来？”-“因为油泵轴磨损了，松动了。”“为什么磨损了？”-“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”,
5、精益生产方式的两大支柱-自働化,15,准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品,适品 适量 适时,16,寻找价值认识价值流让生产流动起来按客户需求拉动生产-按需求生产持续改善，尽善尽美-没有任何事物是完美的需不断改进,精益生产的五个基本原则,精益思想基本理念,17,精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所在，也是企业永恒的追求。,建立高效的团队,18,团队建设与员工参与,从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生在我们身上时，就是危险的。”,精益思想基本理
6、念,19,假效率,真效率,庞大的人员系统,几乎没有废品,只是为了生产出产品,生产出来产品废品率高,最少的人员,以【是否创造利润】为标准,你的工作有价值吗？,（1）现状把握,（2）要因解析,（3）设定目标,（4）确立计划,（6）实施对策,（7）效果确认,（8）标准化,重新构筑 PDCA改善循环,P,C,D,A,（5）对策树立,PDCA循环管理法？,“4M”条件配置设问,Man操作、检查、搬运人员操作技能如何？是否疲劳？,Material原材料、半成品、低耗品加工的零部件是否到位？是否在工过多？低耗指标是否超出？,Method方法、配制、设计作业要求明确吗？公差是否合理、恰当？增加润滑是否必要？,
7、Machine设备.机械.工具.仪表等最大限度使用吗？充分利用运转间歇吗？工具、仪表是否正常？,现场4M管理法？,什么三现主义 所谓“三现主义”是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况而言。 大野耐一说过：“与其在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激”。,三现主义管理法？,员工最了解情况员工做出的决策最快速、最及时授权员工、信任员工,什么是问题？,实际与标准的差距,精益管理鼓励员工提出问题、解决问题,没有问题是大问题！,指责员工的结果是隐藏问题,员工没做好，系统和管理者负85%责任,怎么办？,为什么？,自主研究与全员参与
8、,案例,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；发挥群众智慧，全员参与经营。,Quality Control Cycle,25,2017/7/24,录音机生产方式历程,历程二01年5月04年4月,26,推行精益就是不断消除浪费的改善过程:,消除浪费,消除浪费,消除浪费,浪费,浪费,浪费,没有浪费,精益成本,目标,企业
9、不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。,27,企业追求精益的过程实际上就是一个持续改进的过程，而且是一个长期的过程。改善过程需要综合应用现场管理、设施布置与优化、人因工程、作业研究、质量控制与保证、流程管理与控制、现代制造技术等一系列方法与工具。因此精益生产是一个包含了多种制造技术和管理技术的综合体系。该体系由5S、TPM、目视管理、快速换模、标准作业、均衡生产等基础性管理活动组成。,精益生产体系,精益生产体系与技术支撑,28,5S是分类筛选、整顿、清洁、标准化、维持,TPM：一种维护的结
10、构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大化。,可视化管理：实时交流关键生产区域状态的方式，可视化管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序,可视化管理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题.,标准化作业：使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断质量、业绩、 工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成本范围内达到最高质量，以满足客户期望的作业方式,快速换模SMED：一种根据量化的目标，系统性的寻找减少设置时间的方法。,1,2,3,4,5,价值流分析（ MIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流。,6,精益生产体系与技术支撑精益生产主要工具,29,价
11、值流是指产品或服务通过其实现过程的全部活动。 价值流图有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动。为了减少当前价值流中的浪费，改进团队首先应该勾画出“价值流未来图”。,价值流图,精益生产体系与技术支撑价值流与价值流分析,30,内容提纲,为什么要学习精益生产,精益生产的实施步骤,精益的定义及其主要内容,美国和丰田汽车生产历史比较（推行精益生产前）,31,整整落后40年,32,美国和丰田汽车生产历史比较推行精益生产后,32年后1982年,33,他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是,丰田公司之所以能够成为世界顶尖级
12、汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产,浪费!,让我们来思考？ 我们的企业总是保持原地踏步行不行？我们辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利润或者赔钱怎么办？假如明天的市场让我们的产品降价50%怎么办？,？,“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 大野耐一 假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。,造成成本上升的最大原因 就是浪费！,水 面,常识的浪费 ：在库, 不良, 搬运通过教育可知: 动作, 在工浪费只有专家才知 : 加工的浪费,浪费的冰山,思索：企业的目标：做大？做强？狼来了！
13、来自何方？核心课题（Toyota成功的启示）：以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）路在何方？制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的链接技术（管理技术）：精益体制,2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、福特、大众、丰田 ，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。,生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境,灭 亡,恐龙世界的悲哀：,当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？,企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供
14、应链的协同作战,企 业 的 生 命,他们在哪里？,1988评出“全国优秀企业家”20人2003年幸运者聚会杭州，这20人到此时是“病的病、死的死、逃的逃、抓的抓、退的退”。仍在企业家岗位上工作的只有3人：杭州青春宝的冯根生、青岛双星的汪海、烟台港务局的朱毅。,1984全美十大个人计算机软件公司1984年微软排名第二，到2001年，微软跃第一，而当年的其他9家公司在排名中都消失了。,1995北京中关村科技园前20%企业到2001年只有1/3生存下来。这1/3中只有1/5仍然在前20%之列。,经济社会两大潮流全球化 信息化企业的深层矛盾： 低成本扩张？ 技术与制度的创新？ 全球性经济危机 组织寿命
15、？,“企业寿命” 问题的提出 外部：市场竞争白热化 技术革命、 竞争对手、 消费品味内部：五大压抑 1、敏感性下降 2、激励性弱化 3、技术设备陈旧 4、人际关系裙带化 5、内外负担加重,企业组织的生存发展背景,Q:品质,:产品,销售顾客愿意付出的价格,最高的可能品质,C:成本,最低单位成本,生产能满足顾客需要的产品,满足顾客需要的最低可能成本,D:交付,总是恰及时,交货排程总是顾客需要时,S:安全与服务,安全永远是第一的,安全的产品与贴心的服务,成功的现代化企业,企业存在的最直接目的就是创造利润。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,企业的利润哪里来？,钱在那里？A：售价=成本+利润 成本主义B：利润=售价-成本 售价主义C：成本=售价-利润 利润主义,
