《西安立丰集团－组织结构设计培训1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西安立丰集团－组织结构设计培训1（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、西安立丰集团 管理模式选择与组织机构设计培训 北京海问投资咨询有限责任公司 2002年 12月 机密 海问咨询 2016/12/7 2 什么是组织结构（ 1） 组织结构是一个企业 “ 行兵布阵 ” 的方式，包括： 汇报及监督关系 工作的群体 信息及交流的流动 决策制定权限的级别及层次 这些关系的图示 海问咨询 2016/12/7 3 什么是组织结构（ 1） 法律结构 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 组织管理结构 总
2、公司 二级 子公司 1 二级 子公司 2 三级子公司 三级子公司 三级子公司 100% 52% 100% 100% 41% 总公司 业务群 1 业务群 2 业务单元 3 业务单元 务单元 品业务部 产品业务部 产品业务部 海问咨询 2016/12/7 4 组织机构设计没有固定的标准 公司可以根据需要确定组织架构，来成功地参与市场竞争 以前的组织架构是围绕这职能来设计的 最近的组织结构是围绕着市场来设计的（客户群及地理分布），这样可以更加关注客户的需求 为了达到规模经济并降低成本，以职能为基础设计组织结构仍然使用 大型的公司倾向于适用混合式的方法来设计组织结构 先进的电子计算机及通讯技术使得公司
3、可以更为方便地采用矩阵式结构 海问咨询 2016/12/7 5 但组织机构设计必须遵循的原则 以战略为核心的组织设计 以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 责权利对等原则 每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应 有效管理幅度原则 管理者直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够及时充分非反应 客户导向原则 保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和
4、集团目标，任务的统一性 管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象 海问咨询 2016/12/7 6 什么是好的组织结构（ 1） 组织结构的选择并不仅仅是由历史和现状决定的 最好的组织结构取决于公司的业务及规模，管理层的能力，董事会的组成，各个董事的经验 人们组成恰当的群体，来实现商业战略和目标 好的组织结构可以确保群体是有能力的，能够迅速的沟通并行动 人们被恰当地监督，关键的决策要有恰当的授权 海问咨询 2016/12/7 7 什么是好的组织结构（ 2） 有适当的控制，关键职责分开 在恰当的时候，信息流向恰当的人 汇报关系清晰 明确界定关键岗位职责：高管人员、管理委员会、部门总监、关键员工 组
5、织应尽可能地使其支出高效率 灵活的矩阵式管理方法，允许业务部门分别向他们的业务线经理及关键职能领域负责人（例如首席财务官）汇报 海问咨询 2016/12/7 8 选择组织结构时的影响因素 成本 业务种类（产品、技术） 客户需求及分布 政治经济法律环境 利润是很难预测的，但成本相对容易控制一些，因此成本是第一位的影响因素 同时也要考虑管理层的能力 海问咨询 2016/12/7 9 公司的组织结构演变 混合式组织结构 客户至上 市场 /区域导向 技术或流程导向 产品导向 规模经济导向 技能导向 功能导向 五十年代 2002年以来 中国的民营企业大多数处于二次创业阶段，而且规模不是很大，管理技术比较
6、粗放，有趋势采用国外公司多年以前采用的组织架构 海问咨询 2016/12/7 10 建立公司的组织结构有多种方法 类型 描述 优势 劣势 按客户群划分 1. 部门划分的首要依据时目标客户群或某个特定客户群的提供的产品线 2. 最高管理层监控客户事业部经理 3. 客户事业部负责各自部门的总体绩效 4. 每个客户事业往往按照直线职能进行组织 5. 在具有多条产品并且拥有足够的人员分配给各个事业部及二级部门的大型组织中最为适用 1. 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 2. 产品线之间的标准化工作可以不在必要 3. 对特定的市场可以提供更打的灵活性和更快的响应 1
7、. 组织效率有所降低 2. 难以达到规模经济 按地域划分 1. 各地域直接相 2. 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 3. 组织总部保留规划的职责 1. 能够及时响应需求 2. 如果地域生产能力得到共享则有可能获得规模经济 3. 地域业务应按照中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场研发队伍 4. 从客户服务和市场方面来说能够保证地域的管理质量 1. 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 2. 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 3. 产品变更和新技术难以在区域间 4. 产品难以走向全球市场 5. 难以实施全球性商业战略 6. 各职能领域（研发、市场
8、营销）难以在地域间形成协作 海问咨询 2016/12/7 11 建立公司的组织结构有多种方法 类型 描述 优势 劣势 矩阵式结构 1. 存在网格状或网络状的多条汇报线路 2. 形成了多路决策，和权利制衡的正式系统 3. 常见于以工和项目进行业务管理的组织 4. 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调工作 1. 将同时对地域、职能和产品加以关注 2. 迫使管理者对多种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 3. 可以根据的问题调集各方面的专家 4. 对稀缺资源的配置更加有效 5. 沟通的范围更为广泛 6. 对于技术专家来说职业发展的机会总体上比传统的金字塔型结构的组织更
9、多一些 1. 比较复杂并且往往难以管理 2. 容易出现权力和小利益团体 3. 组织成本较高 4. 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化 按前端 /后端划分 1. 一些部门集中负责处理于客户相关的事务，另一些部门集中于产品开发 2. 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 3. 相对较新的业务模型，两端各自对自己的损益负责 4. 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等 5. 英国电信在 90年代采用了这一形式的组织结构 1. 能够及时响应特定客户的需求，例如前端的培训服务和软件应用服务 2. 产品和服务组合在一起推向客户 3. 两端的业
10、务可以比较容易地分别进行衡量 1. 两端的连接可能存在困难 2. 两端之间的协调和配合也往往存在问题 3. 后端可能希望直接向外部市场销售产品，前端则可能向客户提供外部产品 4. 需要灵活的会计核算系统和预算系统作为支持 海问咨询 2016/12/7 12 建立公司的组织结构有多种方法 类型 描述 优势 劣势 按过程为中心加以分 1. 业务按照相互连接的端到端业务流程水平化组织 2. 往往基于多职能业务加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理 3. 按照业务组而不是按照职能和特定的工作来定义组织结构 4. 以业务组为单位进行业绩管理 5. 决策往往由得到授权的的联系人作出 6. 高度分权，保留
11、少数高层主管 7. 业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护 1. 关注于业务产出和客户 2. 生产效率、业务完成速度和质量往往能得到提高 3. 监控层级的减少将有助于管理费用的下降 4. 有助于减少权力问题 5. 成本管理更加有效 1. 运作习惯难以改变 2. 个人职责必须得到完整的规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导 混合式结构 1. 混合了两个以上的传统组织机构设计模式 2. 往往出现于拥有多个经营策略，市场和产品的大型组织中 3. 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程的中间状态 4. 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分 1. 有利于对
12、问题和解决方案进行定位 1. 一些方面存在冗余 2. 在管理方面控制和协调更为困难 海问咨询 2016/12/7 13 谢谢 ! 海问咨询 2016/12/7 14 建立公司的组织结构有多种方法 类型 描述 优势 劣势 按职能划分 1. 人员和工作按照其业务职能进行划分 2. 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 3. 形式上最为清晰简单组织结构，专注于某个狭窄的专业技术 /经验领域 1. 当需要专业化资源的时候较为理想 2. 当存在规模经济和需要成本控制的时候比较有效 3. 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 4. 易于监控，在需要时动用专业技能资源时较为容易 1. 当存在多种产品线
13、/服务线时难以管理 2. 难以进行及时决策和采取快速行动 3. 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 4. 以职能为中心将导致难以进行协调工作 5. 如何削减管理成本和保证组织效率将称为管理这面临的一个挑战 按产品线 /服务划分 1. 每个业务单元负责设计、生产或销售某类产品 2. 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 3. 每个产品单元负责在组织业务框架下制定本业务计划 1. 能够适应外部环境的快速变化 2. 容易按照产品核算收入、利润以及对组织的贡献 3. 指责比较明细 4. 当产品单元内部的资源都支持统一产品时，各个职能之间协调较为容易 5. 部门内决策的速度和质量能够得到加强 1. 由于难以获得规模经济面临高组织成本问题 2. 存在一些资源和工作上的重复投入现象 3. 技能的专业化程度有所降低 4. 在同一地域上多种产品 /服务之间存在协调方面的困难 5. 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 6. 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往比较慢
