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1、上汽集团收购韩国双龙汽车中国企业海外并购的经验与教训 2007-12-25 21:59上汽集团收购韩国双龙汽车中国企业海外并购的经验与教训姓名：田永秋 学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院 2006MBAKey words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition关键字：上汽集团 双龙汽车 中国企业 海外并购AbstractThanks to the robust and sustainable growth of Chinas economy, more and more Chinese e
2、nterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAICs acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acqui
3、red from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas.摘要随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋
4、势。本文通过对上汽集团收购韩国双龙汽车案例过程的分析，总结出了中国企业海外并购过程中应该吸取的经验和教训，为正在和即将要跨洋出海的中国企业提供了建议。中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，只有不断学习总结和借鉴国外的先进经验，不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。Content目录上汽收购双龙案例分析-1经验与教训-5建议-7一案例陈述1上汽集团介绍上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪 60 年代，是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团 2006 年整车销售超过 134 万辆，
5、其中乘用车销售91.5 万辆，商用车销售 42.9 万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007 年，上汽集团以 180.1 亿美元的合并销售收入，位列财富杂志世界 500 强企业第 402 名。上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，先后形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列合资合作公司。 从 2002 年上汽集团参股韩国大宇汽车的股份起，上汽集团开始了海外并购的征程。2004 年上汽集团以约 5 亿美元的资金收购了韩国第四大汽车企业双龙汽车 48.9% 的股权，后来双进一步控股 51%。2005 年上汽集团又以约 6
6、700 万英镑的价格，收购了英国 MG-Rover 公司的罗孚 25、75 两个车型以及全系列发动机的知识产权。通过一系列海外并购，上汽集团走上了一条用国际现有资源打造自主品牌的全新发展道路。2006 年，以英国罗孚 75 为基础开发的荣威 750 正式在中国上市。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地外，在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，核心的整车业务于 2006 年 10 月注入持股 83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），上海汽车现已成为内 A 股市场规模最大
7、的汽车公司。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将通过充分利用国内和国际两种资源,致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司。2韩国双龙汽车介绍双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25 万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等 60 多个国家和地区。双龙汽车公司前身为创立于 1954 年的东亚汽车公司，1988 年 3 月更名为双龙汽车公司。1997 年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999 年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出
8、来，成为独立的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年 10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式决定以约 5 亿美元的价格，将双龙汽车公司 48.9%的股权出让给上汽集团。3案例介绍2004 年 10 月 28 日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标致着这家有着 50 年历史的企业的主要股东变更。当天，上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司 48.9%的股权而告结。近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调
9、整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999 年 12 月，双龙汽车公司负债达 3.44 万亿韩元（约合 30 亿美元），自有资本滑到负 613 亿韩元（约合 5330 万美元）。自 2003 年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向。最终上海汽车集团以每股万韩元（约 1130
10、韩元合 1 美元）的价格购得了双龙汽车 48.9%的股权，总收购价格约为亿美元。双龙汽车公司要出售给中国企业，异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国。但韩国债权团却看好中国的汽车市场，上海汽车收购双龙，使双龙汽车公司获得到进入中国市场的重要契机，其发展无可估量。对急于在国内发展自主品牌的上汽集团来说， 双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，双方共同研发，实现优势和资源互补，
11、可以在很大程度上帮助上汽在国内迅速开发出自主品牌，完成政治和经济的双重任务。根据双方的规划，今后几年，双龙汽车公司将投资 10 亿美元，扩大汽车生产能力。上汽集团将追加投资，帮助双龙汽车公司调整产品结构和提高汽车生产能力。到 2007 年底，双龙汽车公司将形成年产 40 万辆汽车的生产能力。双龙汽车将进一步在韩国拓展汽车市场份额，同时进入中国和欧洲市场。届时，上汽集团与双龙汽车公司合作，每年将有 10万辆双龙品牌汽车打进欧洲市场。如果上汽集团与双龙汽车公司合作成功，此次收购行动带来的互补、双赢、两利局面将变为现实。然而，现实并没有像想象得那样美好。后来的事实证明，对于缺乏跨国并购经验的中国企业
12、来说，海外并购与整合将是一个漫长的学习过程。对上汽集团来说，其成功运作双龙还需假以时日。2005 年 1 月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上，向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。在双龙的 4 名公司董事中，有 3 名来自上汽。同时，陈虹接替苏镇王官担任双龙汽车董事会主席。随着融合的进行，上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验规范也无从获得。在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一年里处于被动的无为状态。而
13、更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏以管理层持股的方式继续运作企业。2005 年 11 月 5 日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。2005 年 11 月 9 日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到 30 万台”和追加投资的承诺。此时的双龙 SUV 在韩国总
14、体市场中的份额已经从 2000 年初的 35下降到 20，韩国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力的，影响很大。2005 年，双龙预计全年销售 17 万辆的目标，只完成了 14.1 万辆，亏损达 1043 亿韩元（约 1.08 亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。2006 年 7 月 13 日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗
15、争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7 月 21 日，150 名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划。尽管上汽方面从 2006 年 2 月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这场持续了49 天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉害，但没想到会到这种程度。8月 16 日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8 月 18 日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。同时还决定，将对支付期限
16、为 60 天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙 1750多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。这时上汽安排上汽股份副总裁美国人墨斐接替蒋志伟出任上汽双龙的代表理事。墨斐在赴韩上任前就提出裁员计划，这样会激化矛盾，能让工会的底线全部暴露。同时，在韩国，双龙的中方人员开始给双龙的员工包括其家属做思想工作。中国人把善于做思想政治工作的特点充分得发挥了出来，上汽方面也做好了应对持续罢工的准备。长期罢工的疲劳和中方的思想政治工作，使部分员工开始有了松动。就在此时，新的工会换届让罢工出现戏剧性的转机。8 月 30 日，双龙工会终于在当天下午与上汽签订了协议，在上汽承诺撤回解雇计划，保障雇用，到 2009 年为止每年投资约 3000 亿韩元开发新车等条件后， 历时49 天的双龙 “玉碎罢工”就此结束。具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机。此后在墨斐
