《宁波康大集团－附件岗位评价办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宁波康大集团－附件岗位评价办法（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、康大岗位评价办法1附件 1康大岗位评价办法岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系，以有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。我们对康大的岗位评价将基于海氏评价法的思想，依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及岗位所承担的责任来展开。1、在知识技能部分，采用以下两个指标：指标一：任职资格，由以下两个纬度构成：工作经验外语要求各个纬度的等级及对应分值如下表 1 示：康大岗位评价办法2表一 任职资格评分表工作经验外语水平需要一年以下工作经验需要一至三年工作经验，且同类岗位一年以下工作经验需要三至五年工作经验，且同类岗位一至三年
2、工作经验需要五年以上工作经验且同类岗位三年以上工作经验接受过外语教育 40 60 80 100一般的外语水平（读、写及简单对话） 60 80 120 140能进行业务上的外语洽谈 100 120 140 160能与客户进行外语谈判 140 160 180 200指标二 沟通能力，由以下三个纬度构成：频率能力内、外部联系康大岗位评价办法3各个纬度的等级及对应分值如下表二示：表二 沟通能力评分表程度 1 2 3沟通能力程度 沟通频率 普通 重要 极重要1 偶 尔 20 40 60 100 100 1402 经 常 40 60 80 120 120 1603 持 续 60 80 120 160 16
3、0 200内部 外部 内部 外部 内部 外部组织框架（内、外部性质）程 度 1 2 1 2 1 2释义：在沟通能力中， “普通”指沟通需要基本礼仪和交换信息。 “重要”指沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 “极重要”指对整个组织极重要的谈判和决定。康大岗位评价办法4在沟通频率中， “偶尔”是指一月几次；“经常”是指有规律但非每天；“持续”是指每天。在组织框架中，“内部”是指沟通主要在组织内进行；外部是指需要与客户、供应商、政府的沟通。2、在解决问题的能力部分，就采用一个指标，但它将由两个纬度构成：指标三：解决问题的能力各个纬度的等级及对应分值如下表三示
4、：创造力操作性康大岗位评价办法5表三 解决问题的能力评分表操作性（行政性）创造性问题界定清晰，属日常性质的工作通常需要界定问题，工作有些难度，需要进行分析必须要界定问题，工作比较复杂，需要进行复杂的分析和调查必须要界定问题，大量时间花在处理复杂的问题上，需要进行跨组织的充分分析不需要创造和发展（事事有规范） 20% 40% 50% 60%一般的改进（基于现有方法和过去的职能经验的改进）30% 50% 60% 70%创造新方法和技术（基于过去的组织经验中获得帮助）40% 60% 70% 80%带有显著发展的性质（过去组织中无任何经验可循） 50% 70% 90% 100%需要说明的是，在“解决问
5、题的能力 ”指标中，我们运用的是百分数来进行评分。这是因为解决问题的能力与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能水平”的具体运用，因此以知能水平利用率（%）来测量。在进行具体的岗位评价时，需用岗位在知识技能评价部分得到的分数，乘以上述的知能水平利用率，以最终得到这两类付酬因素的评价分值。康大岗位评价办法63、在岗位责任部分，我们采用以下的两个指标：指标四：影响/责任指标五：行动自由各个指标的等级及对应分值如下表四、表五所示：表四 影响/ 责任指标评分表等级 分值影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不
6、存在任职者职权范围以外的任何责任。 20对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内部部门) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 60对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 100影响重大且范围广：全权负责制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策；或本单元的工作将对组织的工作产生较大影响。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 160对某个重大跨
7、经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响。 220康大岗位评价办法7表五 行动自由指标评分表等级 分值处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 20受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色。 60监管他人：领导某个工作单元（部门）的工作。全面负责绩效与人事行动方案。或独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊
8、项目或遵照一般指导原则制定相应方案。80指导主要业务部门的工作：作为重要的业务部门经理，负责创造性开展工作，以确保业绩目标的实现。或极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。120协调两个或多个部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。 160全面控制公司各部门或控制公司最核心的部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。制定组织总体政策与发展方向。 220需要说明的是，我们在进行岗位评价的时候，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定三种因素的权重，进而据此计算
9、出各岗位相对价值的总计分,完成岗位评价活动。所谓岗位的“形状构成” ，是由开发此方法的海氏提出并康大岗位评价办法8命名的。他认为岗位具有一定的“形状” ，这 “形状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素间的对比与分配。 根据康大的实际情况，我们提出公司各个岗位的“形状构成”：岗位名称 知识技能*解决问题能力 岗位责任 总计总经理、总监（副总监） 30% 70% 100%部门经理 40% 60% 100%行政管理人员、专员 50% 50% 100%业务员、定单处理员、新品开发主管 60% 40% 100%其他业务类人员（包括单证员、定单处理助理等）70% 30% 100%
