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1、郑重声明： 博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 博思智联管理顾问公司 2016年 12月 管 理 诊 断 报 告 中国 均瑶集团 于诊断报告的说明 1. 诊断报告主要针对 均瑶集团总部、均瑶乳业股份公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空） 2. 诊断报告的主要依据来自于四个方面： 管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般员工；供应商、大卖场； 终端消费者座谈会 问卷调查； 管理数据、文件等资料。 阶段主要结论 1. 均瑶集团通过 10年高速发展，建立了基础的管理模式，积累了进一步发展所必需的资源和经验。 2. 与业务的高
2、速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支持职能发挥不充分等等方面 3. 针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层的思想，重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作方法 告要点 1. 项目目标回顾 2. 管理现状分析 3. 思考与建议 目目标回顾 依据均瑶集团的总体发展战略，通过 “ 网络就绪 ” 管理推进计划，建立内部 持续提升和改进机制 ，逐步实现均瑶集团的 管理提升 和企业运营的 网络化转型 。 摘自 管理咨询合同 目主要工作任务 1. 集团发展战略分析和澄清 2. 业务流程和组织优化 3. 人力资源
3、管理的核心体制 4. “网络就绪”推进实施蓝图 告要点 1. 项目目标回顾 2. 管理现状分析 3. 思考与建议 告要点 2. 管理现状分析 企业整体特性 关键驱动因素分析 问题综述 理现状分析 企业整体特性 总体而言，均瑶集团表现出明显的 由创业型企业向管理型企业转变 的整体特征。具体表现在 1. 发展性 2. 整合性 体特征之一 发展性 1. 均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业 乳业市场需求年度增长大于 50 乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业务全国拓展 2. 企业高速发展 经营绩效：资产、业务收入 员工数量 体特征之二 整合性 1. 战略整合 乳业、航空两大支柱产业，其它产业
4、的协同效应如何体现？ 如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？ 如何建设高效的决策体系？ 2. 管理整合 家族企业 现代化管理企业 集中决策 科学决策 粗放式经营 集约化经营 体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面临着 所在行业和企业 高速发展与管理基础薄弱的主要矛盾 。 为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针对影响和推动企业发展的 关键驱动因素 进行深入分析。 告要点 2. 管理现状分析 企业整体特性 关键驱动因素分析 键驱动因素说明 企业领导 战略管理 企业文化 业务管理 人力资源 信息管理 发展动力 经营管理 财务管理 业发展动力分析 战略管理 企业领导 企业文化 企业发
5、展动力 均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐的商业直觉和富于感染的人格魅力。 同时，集团领导面临着由创业者向管理者、领导者转变的巨大挑战。 集团领导对于企业发展目标、途径有相当程度的思考和认识。 同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏指向战略目标的系统化策略和措施，导致集团 控制能力和资源整合能力不强 。 均瑶集团经过 10年发展，形成了自身管理和行为方式。 在集团转至上海发展，发展方向清晰之后，集团面临着整合、建立客户和市场导向的企业文化的重要任务。 展动力之一 企业领导 问题反映 “均瑶就象看门诊的大夫一样，只要一到公司，就忙个不停 ” “ 很多其实不用均瑶关心的事情，老总也事事关心、亲
6、历亲为，例如老总关心包装 ” “ 10周年的报告当天凌晨 4:00才由部下写出来 ” “ 均瑶富有人格魅力，能够发现、寻找到非常有能力的能人，但是好象这些人的能力没有充分发挥 ” “ 老总们可能都需要考虑以下，系统化地学习，为集团的即一步发展作出知识、能力的储备 ” 问题提要 如何平衡处理 “ 资本家企业家、所有者经营者、管理者领导者 ” 等角色和定位 对战略方向有着明确的认识，但是在整体、系统的战略研究和实施方面投入不足 繁忙、劳累而没有得到最佳的效果。如何建立起来高效、自主运行的管理系统？ 系统思考企业管理问题，并有效分配自身精力、资源的效果不佳；需要考虑的是：如何建立高层经理人员的授权监
7、控激励机制？ 如何进一步发展和提升自身的科学化领导和管理的知识、经验？ 展动力之二 发展战略：愿景及目标 愿景目标 到 2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业争取在 2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网技术的优势进行信息化建设。 未来五年发展目标 1. 总资产要达到 25亿元 ; 2. 净资产要达到 10亿元； 3. 实现主营业务收入 60亿元 ;其中乳业 他产业 4. 综合经济实力进入民营企业 20强 摘自：均瑶创建十周年讲话 展动力之二 发展战略 问题反映 “集团定义了 5年发展规划和目标，但是
8、没有多少人知道怎么样才能够达到目标 ” “ 达到 5年目标，需要以 200左右的年增长速度发展，不知道目标是怎么定出来的 ” “ 好象集团的发展目标就是老总们脑袋一拍就定了 ” “ 我们感到集团领导在集团发展大的方向、具体方式上好象存在较大的不一致 ” “ 集团没有真正进行战略研究的人员和机构 ” 问题提要 有了明确的战略目标，但是没有真正意义上的战略管理 缺乏战略管理的方法论 集团总部的定位不明确，没有实现应有的战略管理职能 缺乏对竞争环境、自身能力的系统、客观的分析和思考 没有整体规划指向战略目标的策略、措施、资源配备 领导的战略思路需要进一步澄清和有效地向下传递 ,落地 上所述，均瑶集团
9、在高速发展的过程之中，表现出来 企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。 存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不可避免地反映出来，具体表现为 基础管理薄弱，系统性和科学性差，管理效率不足 。 业经营管理分析 信息管理 业务管理 人力资源管理 企业经营管理 集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保障和维系了企业经营正常运行。 同时，管理中的计划监控评估改善机制相当缺乏 集团各个管理环节都存在大量的管理信息，也发展了一些基础的信息管理方法。 同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入不足，信息流动、存储、研究的系统性、科学性、准确性和效率严重不足。 集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人事管理程
10、序和方法。 但是，管理系统非常不完善，处在应付人事事务的层面，基本没有管理、使用和开发企业最重要的资源 人力资源的系统能力 务管系统流程 市 场 客 户 市 场 客 户 产品与服务 营销管理 市场研究 产品策略 品牌策略 生产与制造 研究与开发 销售与服务 技术管理 产品研发 研发策略 供应商管理 质量 /成本 产品制造 市场反馈 客户服务 销售 业务管理流程 营管理之一 业务管理：营销管理 问题反映 市场部的工作没有计划性 ,没有半年以上的工作计划 ,目前充当的角色是救火队 库存产品量增大 ,马上针对促销 ,有的城市品牌知名度下降 ,马上安排广告 “ 产品包装设计需要总裁亲自审定，有时反馈不
11、及时，障碍大 ” “ 新品工作是研发部门为主导，市场为辅助，严重与市场脱节 ” “ 广告投入资源很多，但是好像没有对销售有大的促进， 烽火戏诸侯 ” “ 从来没有规范的市场研究，上半年才做了一次大规模的客户问卷调查 ” 问题提要 现有的市场管理能够维持现有业务运行，但是经验型管理为基础，缺乏整体规划，没有系统管理 重要职能不到位：缺乏市场研究；市场计划管理薄弱，与市场脱节；没有资金和预算；宣传推广的研究计划实施控制评估机制基本没有；品牌管理和产品管理基本没有 组织架构不合理：企划部和市场部的职能交叉；品牌经理实际上仅仅是促销专员 营管理之一 业务管理：销售管理 问题反映 “销售目标基本上是拍脑
12、门出来的，照目前情况看，今年的计划根本没有可能完成 ” “ 销售策略基本上是满地撒豆子，广种薄收，资源利用效率不高 ” “ 使用返空车运输我们的产品，存在很多问题，诸如破损、延误等等 ” “ 售后服务 ” 问题提要 销售体系支撑了乳业当前销售额，同时需要从销售策略、组织、计划、流程控制四方面发展和提高。 销售策略 销售的组织体系 销售计划 销售流程：销售物流管理不规范，缺乏有效的物流控制手段；信息流缺乏控制，收集、整合、分析、利用信息的方法缺乏，能力严重不足；销售过程的财务控制力度不足。 营管理之一 业务管理：生产管理 问题反映 “没有年度的生产计划，销售计划计划不准，导致生产计划变化过快，生
13、产中存在临行计划现象很多 ” “ 不清楚成本如何核算的 ” “ 奶源质量没有分级管理，奶源来自散户和牧场，价格没区分 研发部门没有实验室，没有经费，没有对市场的调研 ” “ 内控标准执行不畅，每月倒掉 2 “ 原材料的管理，很乱，很多无法使用的材料在仓库 ” 问题提要 生产过程的关键环节控制方法不当、效率低下，尤其体现在计划管理、成本管理和质量管理三方面。 生产计划的实用性不强 销售和生产脱节，信息反馈不及时 没有成本核算 奶源管理不善，控制不足，监测指标不合理； 研发能力弱，环境差，研发方向定位不准确 没有质量监控体系 生产原料的控制与管理不善 营管理之二 信息管理 问题反映 “服务和管理的角色不分，如何平衡服务与管理的关系，
