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1、医药行业 神威药业 绩效考核体系说明与设计指导 2002年 7月 内部机密 1 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 实施计划 目录 内部机密 2 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的 各关键绩效指标
2、 ，并了解各关键指标与策略目标间的 因果关系 ，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 神威绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的指导原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 内部机密 3 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程( 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善
3、行动能力 整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效 强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化 绩效管理体系的指导原则 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面 内部机密 4 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面
4、学习与成长面 平衡计分卡 ( 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须
5、为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强
6、长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 (如新设备和新产品研发 )，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益 绩效管理体系的指导原则 传统的绩效指标 新增的绩效指标 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 内部机密 5 指标间应有明确的因果关联 绩效管理体系的指导原则 平衡计分卡的发展过程中特别
7、强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最 终 的财务目标 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意 度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 内部机密 6 由上而下的绩效目标建立 绩效管理体系的指导原则 从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标 ， 确保各组织之间
8、的目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如： 企业盈利 、 股市表現等 ) 提升对股东的附加值 (如 :生产单位与销售公司的 财务指标 、 市场占有率 ) 后向指标完成率 (如 :运行 、 营销 、 成本等 指标 ) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训 计划 ，如期完成财务报表等） 关键成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 关键
9、成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 关键成功因素 /指标 示例 内部机密 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的 绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量 : 专注於目标的 : 与 企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的 : 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的 : 绩效指标可以量化的方式计算 整合的 :每
10、一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的 : 能 够很容易地对内部 /外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的 : 无 论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果 : 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则 绩效管理体系的指导原则 最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 内部机密 8 目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 实施计划 内部机密 9 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程 流程输出 流程设计
11、出发点 流程负责人 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定 /调整
12、 公司关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系设计 /调整 绩效考核体系 /调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计 /调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性 细部绩效管理体系设计绩效管理流程 内部机密 10 通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 时间 12月 1日 战略规划 总经理 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前
13、绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 * 项目启动会 *，明确责任人并组织绩效考核体系的设计 /调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 /调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 绩效体系调整 *：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 4年为一个周期， 12月 1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还
14、会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 *： 由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 /子公司进行的配合 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 细部绩效管理体系设计绩效管理流程 内部机密 11 时间 战略规划 董事会 被考核部门 绩效考核委员会 * 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总经理 总经理 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效 考核体系 修改 形成正式文件交由总经理签署下发 讨论通过 解散绩效考核项目委员会 接受绩效考核体系规定和要求 人力资源部 组织绩效考核管理流程 人员绩效考核管理流程 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 结束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计 /调整 细部绩效
