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1、01/5/2002 北大纵横 人力资源管理诊断报告 (第一期 ) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 01/5/2002 项目进程 第 104/090 第 3 5天 04/114 第 604/156 第 804/179 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架及业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈计划 岗位说明书编写培训、关键岗位编写 报告修改、汇报 确定下阶段计划 访谈阶段 1次 高管访谈： 7人次 中层访谈： 25人次 专项访谈： 30人次 电话访谈： 12人次 共计： 74人次 撰写报告 高层问卷汇报： 1人次 补访： 18人次 共计： 19人次 汇报 第 21 23天 29/
2、041 第二阶段访谈 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨 第 1204/208 撰写报告 补访 问卷分析 岗位调查 岗位说明书启动 第一阶段访谈 资料搜集整理 高层初步汇报 调查问卷 有效问卷： 381份 01/5/2002 导读 思路与建议 人力资源 组织 战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/2002 国家立下汗马功劳，同时在专业领域内成为最具实力的科研院所 历史沿革 辉煌成果 雄厚实力 01/5/2002 外部变化 内部优势 构建“高科技现代企业” 高层管理者的战略眼光、事业心、责任心和企业家精神 行业内的丰富技术资源 优秀的科
3、研人员 先进的专有科研设备 现代高科技企业 军工科研院所 资料来源：访谈、问卷调查 01/5/2002 业务、资源以及组织构成 出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素： 公司战略三角形中每个项目都要品质过硬； 各构成要素高度协同运作； 要素构成的整体适应不断演变的外部环境。 远景 目标与目的 组织 战略的基础在以下三方面： 业务：包括核心业务和辅助业务 资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源 组织：包括组织结构和组织运行 01/5/2002 出了发展远景和务实的“十五”规划目标，但作为全所的行动纲领员工在思想观念上还有一个理解和接受过程 实 说不清楚 过高 解，与工作
4、结合不紧密理解，能与工作结合基本了解，几乎不与工作结合不了解理解深刻，并作为工作努力方向建立高科技现代企业，实现自我价值，回报国 家亲人。 “十五”规划经济收入目标： 十五末年总收入超过 取 干年均收入 5万元，核心骨干 10万元。 近 50%员工认为“十五”规划务实 近 40%的员工对“十五”规划处于了解状态，与工作结合不紧密 资料来源：调查问卷、十五规划 01/5/2002 一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务 价值 时间 第一层面 拓展和守卫 现有核心业务 第二层面 开展新兴 业务 第三层面 开创未来业务 机会 衡量标准 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方向的价值 关键成
5、功因素 集中于业绩 营造创业环境 未来业务中的地位 员工 业务维持者 建立业务者 思考者与探索者 能力 自身拥有完整的能力基础 可以整合或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为和具体工作为主 01/5/2002 军品是 为第一层面的业务由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献 军品管理存在诸多问题： 外购外协成本控制不力 设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高 资料来源：财务统计数据，访谈 目管理中的成本控制项目争取对科研人员的激励专业化分工，实施科研、生产分线项目流程优化员工认为 “ 项目管理中的成本
6、控制 ” 是军品最应加强的方面 1999000年 2001年年份金额单位：万元收入支出1999年102室支出构成情况差旅2%人工7%其他42%外协26%材料23%2000年102室支出构成表材料7%其他41%外协41%差旅2%人工9%2001年102室支出构成情况材料9%人工9%差旅4%其他19%管理费19%外协40%01/5/20020 军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键 项目争取： 项目争取手段和机制不灵活 所室权责不明确 激励措施不明确 预研的投入不足 项目信息收集和公关环节薄弱 一些员工认为军品市场还有 三年的好日子 资料来源：财务资料、访谈 213244685
7、9588741931102000400060008000100001997 1998 1999 2000 20011997 1998 1999 2000 200101/5/20021 作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题 高层次科研人才大部分退休 年轻的骨干还未成长起来 有技术能力较强部分转 到管理岗位 部分有培养前途的科技人员流失 科研人员结构失衡 科技人员积极性不高 军品业绩难以进一步拓展和提高 资料来源：访谈 缺乏总师级高层次科研人才 01/5/20022 民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结构中对外收入占的比重较低
8、 020004000600080001997 1998 1999 2000 2001年收入（万元） 所本部对外收入 2001年1%34%12%28%25%53%106室108室综合开发室所内部交易所多外收入资料来源：所内部资料 近五年的总收入保持在 6000万左右，基本没有增长。在 2001年的民品收入结构中，内部交易占到了 28%， 108室和综合开发室占了 46%的份额，所本部对外收入仅占 25% 。而且近三年的对外收入不但没有增长，而且略有下降。 01/5/20023 民品对外创收能力不强的原因源于多个方面 营造创业环境不充分： 虽然风险基金为民品发展创造了一定的条件，但是配套的扶持政策
9、还不充分，管理体系还不顺畅 建立业务者团队不强： 虽然科研人员按军、民品业务进行了分离，但调查表明多数科研人员存在重军轻民的思想，另一方面，缺乏既懂技术又有市场开拓能力的复合型人才 能力整合和能力开发不足： 目前已经对民品的科研技术能力进行了整合，但市场开拓和市场运作能力是制约民品发展的瓶颈 无核心主导业务和产品： 目前组建科技公司是推进民品发展的里程碑，但业务离散，没有形成产业化和规模化的核心业务和产品 原因 01/5/20024 民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越式发展是 年总收入 未来发展 2001年 2002年 2005年 军品 民品 7000万 ，未来能不能成为主业很难说一
10、般，是军品的补充不看好，无法与军品相比，只是小打小闹而已很好，会发展成为主业除 他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是， 目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核心能力，积极探索在民品业务领域的相关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品的跨越式发展。 资料来源：“十五”规划、访谈 01/5/20025 资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持 人力资源 技术资源 实物资源 部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技术人才缺乏；各室各自为政，缺乏内部人员流动机制，相同专业的技术人员很
11、少有机会互相学习和协力工作。 技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效率 实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重；另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购买和资产的闲置。 资料来源：访谈 财务资源 财务预算缺乏刚性，使预算形同虚设，对各部门费用失去控制作用，造成财务资源的浪费。 01/5/20026 导读 思路与建议 人力资源 组织 战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/20027 组织结构是实现战略目标的重要保证 职能设计 管理幅度及层次划分 集权与分权关系 实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系 管理层次的构成及管理者所管理的人数 规定各层次之间的关系，即职责权限分工 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。 远景 目标与目的 组织 01/5/20028 副所长 条件保障处 开发经营处 所长 副所长 价格办 规划组 生产处 科技处 所办 人力资源部 财务处 质量技安处 保卫处 宣传处 纪监审处 工会办 离退处 副书记 能对目前业务进行支持 组织设计原则包括任务
