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1、 横店集团管理模式分析 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十月 机密 北大纵横 1 发展战略、企业文化与管理模式三者有机组合支撑了企业未来愿景的实现 发展战略 企业文化 管理模式 公司愿景 企业终级目标 实现终级目标总体规划 企业具体行动的指南 支持战略实现 北大纵横 2 过去二十多年中，横店集团的战略模式与独特的文化、管理模式使企业将愿景一步步转化为现实 发展战略 企业文化 管理模式 公司愿景 谋求富裕 创一流企业，造人间天堂 机会型导向 适合当时客观环境 有特色的承包制，管理虽粗放，但操作简单，能充分调动人员积极性，可快速将机会转化为现实 以社团经济模式为基础的文化 保证内部稳定，保障企业发
2、展 北大纵横 3 横店集团管理模式（一） 集团公司 子公司 投资型控股公司，战略管理相对较弱 经营者承包自主经营 行政服务中心 利润中心与投资中心复合 审批项目可行性 可基于市场机会选择项目 任免考核激励核心人员，确定子公司员工等级与奖金总额 经营者自主用人，制定员工奖金分配政策 通过控制子公司核心人员控制子公司 核心人员控制子公司 北大纵横 4 横店集团管理模式（二）：激励约束 利润 时间 激励 利润分成 约束 集团总纲（弱） 文化约束（强） 经营者与员工激励曲线 奖金 横店集团子公司薪酬结构特点： 低工资，高奖金 北大纵横 5 当前，相关因素变化使我们思考横店集团的愿景是否需要发生变化？
3、社区目标与企业目标鱼与熊掌不可兼得，当前的愿景为社区的愿景，横店集团的愿景是什么？ 国际化的横店集团不同与国际化的横店集团：企业分布跨出横店，员工非横店地区与共创、共有、共富、共享关系，进而与现有愿景的关系？ 北大纵横 6 客观环境变化引起横店集团战略模式的调整 市场经济发展初期 市场经济相对成熟 绝对市场机会 相对市场机会 占有相关资源 拥有核心竞争能力 如何做大 如何做强 机会导向 资源能力导向 市场机会 成功关键因素 业务选择 战略定位 如何占有资源 培育核心竞争能力 战略重点 北大纵横 7 环境变化、国际化战略构想的提出促使我们必须思考横店当前的模式能否适应未来发展？ 横店文化的适用性
4、 普遍性还是特殊性？ 中国文化更多融入西方的东西 中国企业制度大势向欧美靠拢 人们的思想观念、评判问题的标准以及行为准则向欧美靠拢 北大纵横 8 现有管理模式突出问题 庞大的集团内部各企业如同散兵游勇，各自为阵，未形成合力，在市场竞争日趋激烈、竞争对手日趋强大的情况下不利于集团整体发展 集团公司未建立子公司治理机制，通过控核心人员控制子公司，集团公司对子公司的真正控制力较弱，子公司的发展对核心人员的依赖性过大 激烈的市场竞争要求企业从以抓机会为重转向炼内功为重，企业管理必须从粗放转向精细，目前的模式集团无法促使子公司在管理方面实现大的提升 集团对子公司管理重结果轻过程，目标导向性弱，经营绩效评
5、价不准确 北大纵横 9 经营者激励机制存在问题 利润 时间 经营者激励曲线 奖金 经营者激励问题 企业发展取决于核心人员的能力 不能客观评价经营者业绩，激励的公平性存在疑问 经营者报酬会背离市场价值 非企业价值实现最大化的最优选择 缺乏企业经营者进入与退出的合理机制 北大纵横 10 员工激励机制存在问题 利润 时间 员工激励曲线 奖金 员工薪酬结构 收入固定工资奖金 员工奖金来源 存在的问题 企业对人工成本缺乏控制 低固定工资的结构使企业吸引人才困难 效益较差的企业易陷入恶性循环（工资低 引人留人难 人才素质低 企业效益差 工资低） 效益好的企业易出现员工报酬与市场价值背离现象 集团内部分配存
6、在不公 北大纵横 11 从激励机制上延发现，横店集团目标传动系统很弱 激励机制 考核目标 运营计划 业务战略 集团战略 单纯利润 缺乏 不清晰 思路型 层层弱化，未环环相扣 北大纵横 12 横店集团的管理模式具有很强的本地性，企业谋求异地发展存在较大的问题 人治通过控制核心人员控制子公司 激励机制：利润分成 管理模式的核心 约束机制：社区文化、地方政治影响力 跨区域后约束机制弱化 实例：深圳公司失败案例 北大纵横 13 环境变化与战略要求对模式提出的挑战 市场竞争要求集团形成联合舰队 市场竞争要求管理精细化 企业走向全国、世界 高素质人才非本地化 企业跨地区扩张 北大纵横 14 横店集团调整激
7、励政策、构建预算体系，控制成本费用，需要从整个管理模式出发进行谋划 激励政策调整 预算管理 人工成本 如何匹配 整体管理模式 北大纵横 15 当前的方案应着眼于未来方向进行设计，体现方向性与过渡性 当前模式 未来模式 如何过渡 北大纵横 16 企业进行变革的问题 利润 时间 经营者与员工激励曲线 奖金 改革： 打破平衡，核心人员对未来利益能否保障产生怀疑引发对变革的抵制 领导人： 变革推动者尚未建立权威与信任 变革方式： 领导首先建立权威与信任，然后分步推进改革，加强沟通，使核心支持参与变革 北大纵横 17 未来模式建立在现代企业制度之上的人本管理 集团公司定位 战略投资型控股公司 子公司定位 具体业务单元运作为主 总部职能 战略研究规划 投资决策 资源整合支持 文化建设 内部机制建设 北大纵横 18 核心问题确认 工资总额 控制相对成本 固定工资 解决结构问题，解决人才问题 预算管理 表面为成本控制，实为保证资产保值增值，完善业务运营计划管理系统 北大纵横 19 谢 谢 !
