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1、11/2002昌国际大酒店 人力资源与成本控制诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 11月 23日 11/2002昌国酒处在企业生命周期的关键阶段 %10%20%30%40%战略不清晰 内部管理粗放 成本控制不力 市场观念不强 竞争力不强问：您认为酒店的 最大的风险 来自那个方面？（排序） 财务指标 收入增长趋缓，后续发展空间有限 成本控制乏力 组织气氛 组织凝聚力下滑 员工没有积极性 内部运作不畅，产生管理内耗 %10%20%30%40%50%60%70%80% 提高酒店员工的凝聚力，充分调动员工的工作积极性 加强制度建设，强化基础管理 大力引进管理人才 加强成立控制 问：您认为酒店目
2、前 最需要解决 的问题是 11/2002理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞争力形成的严重障碍 结果 现象 低运营绩效 管理机制 问题 问题综合 运作成本高 根源 员工缺乏动力 不完善的管理体系 不合适的政策导向 不匹配的组织构架 传统的物资管理机制 缺乏控制 传统的人事管理机制 战略导向不清晰 11/2002录 人力资源体系 薪酬体系 考核体系 成本控制体系 概 述 人工成本 供应链体系 11/2002在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资源管理体系进行系统思考 事业留人 感情留人 企业所处生命周期转化，晋升出现瓶颈 外部竞争加剧，人才成为稀缺资源 创业期 事业留人 感情留人 待遇
3、留人 稳定期 宜昌国酒面临的重要问题是 员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力 11/2002酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意 与 公司外 单位的同学、朋友相比，有 上的员工对目前的收入水平不满意 与 公司内 其他人相比，员工对目前的收入水平不满意 与工作 付出 相比， 被调查者对目前收入不满意 %10%20%30%40%50%60%70%80%很满意 满意 不满意 %10%20%30%40%50%60%70%很满意 满意 不满意 %10%20%30%40%50%60%70%很满意 满意 不满意 很不满意资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 20
4、00年 12月 2001年 12月 2002年 10月 2002年 12月（估算） 员工数（人） 567 630 570 570 人工成本（万元） 722 819 756 907 年人均人工成本 年人 年人 年人 宜昌国酒人工成本趋势分析 11/2002因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上 编号 岗位 岗位区别 薪资水平 薪资结构 基本工资 岗位工资 浮动工资 附加工资 1 安全部文员 后台部门 590 140 110 310 30 2 餐饮部文员 前台大部门 606 140 110 326 30 3 工程部技术人员 三年以上技术经验 575 140 110
5、 295 30 岗位价值本应体现在岗位工资上 ,但实际各岗位的岗位工资差距并不大 590 606 员工认为 酒店薪酬高低与岗位不匹配 安全部文员 餐饮部文员 工程部技术人员 11/2002工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素 宜昌国酒的工资制度由于 受制于 铁路系统 工资体系 ,而没有跟自己的企业实际相结合 , 不能真正体现出各岗位的真实价值 %5%10%15%20%25%学历高低 职称高低 岗位价值 工龄长短 职务高低 工作绩效考核结果资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 11/2002职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系， 造成员工纷纷流向后台 经营部门 原因之二： 单轨制的薪酬
6、体系， 岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值 员工认为酒店现行的调薪只 与职务挂钩 不合理 %10%20%30%40%50%60%70%很赞成 赞成 %10%20%30%40%50%60%70%很赞成 赞成 员工认为酒店薪酬高低 与岗位不匹配 管理人员 普通员工 职能部门 管理人员 资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 11/2002因之三：报酬与贡献不成比例 古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用 近 3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例 %10%
7、20%30%40%50%60%很赞成 赞成 反对资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 11/2002录 人力资源体系 薪酬体系 考核体系 成本控制体系 概 述 人工成本 供应链体系 11/2002核必须体现企业的战略导向或价值取向 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素？ 绩效考评 有 无 及时上报，调整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定整个组织的大目标 目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤 对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整 发展战略 是企业持续发展的动力源泉 , 组织必须知道
8、通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。 考核评价制度是企业人力资源管理的核心， 企业的价值分配 必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。 考评结果兑现 然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工 11/2002 并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 内在奖赏 奖赏的 效值 使绩效结
9、果有效的 激励手段 是促进满意度的另一重要因素 满意感 感觉到的公平奖赏 外在奖赏 绩效考评的 准确与否 是员工满意度的因素之一 考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行 控制和约束 ，更为重要的是要通过考核来对工作 有效性和员工的 能力 进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈和指导分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。 考核制度需要正确的理念牵引 11/2002是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确、价值导向不明晰， 致
10、使考核评价制度缺乏系统思考 考核评价制度缺乏系统思考 没有将考核与公司的 战略目标 、 组织结构 、 职能职责 规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。 顾客导向？ 成本导向？ 利润导向？ 收入导向？ 11/2002 并导致考核功能缺失 考核功能 结果应用 问题现状 激励功能 绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致 薪
11、酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大 晋升不是基于能力考核 没有为员工指明发展方向，为其制定适当的发展规划 主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用 没有通过考核发现员工的优点和缺点，并针对性地制定员工地个人职业发展规划 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导，考核成绩应用太慢，使其激励效果降低 沟通功能 评价功能 11/2002昌国酒目前的考核体系 年度考核 考核目的 考核方式 考核程序 考核人 考核期 经营层 评估 指标考核 述职报告，集团公司评估 金利集团公司 年度 部门经理 评估考核 竞聘 竞聘演讲、经营层评估 经营层 年度 主管 无 无 无 无 无 领
12、班 评估考核 主观臆断 讲演 各部门出题、人力资源部备案 各部门 年度 晋级（ A、 B 、C） 考试、强制分布 各部门组织，报人力资源部组织考试 人力资源部、各部门 员工 晋级（ A、 B、C） 公开考试强制分布 各部门和人力资源部联合出题、人力资源部公开考题、抽题考试、当场打分 人力资源部、各部门 年度 11/2002昌国酒目前的考核体系 月度考核 考核指标 考核程序 考核人 考核期 前台 后台 部门经理 本 部门 的收入、利润、成本、费用、经营管理项目考核 酒店 的收入、利润、与本部门的成本、费用、经营管理项目考核 计财部提供考核资料、人力资源部计算、考核并将考核结果转计财部，以浮动工资 的形式在工资中发放 人力资源部 月、季（科目卡） 主管 本部门的收入、利润、成本、费用 酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用 人力资源部 月、季（科目卡） 领班 员工 本部门的收入、利润、成本、费用、劳动效率、任务 酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用 人力资源部 月、季（科目
