y第三章 人力资源开发与管理的基础工作1

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1、第三章 人力资源开发与管理的基础工作 第一节 组织设计 第二节 定编定员管理 第三节 工作分析 第四节 职位评价,第一节 组织设计 一、 组织的基本概念 1、组 织 组织的一个较直观的含义如下：“组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合”。这个含义具有三层意思。 （1）组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提。“华东计算机开发公司”的目标可能是推广计算机应用技,术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人才。 （2）没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关系是由组织目标限定的

2、。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门。这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。 （3）组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以,便于实现组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有完成该项工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创期，叫做“结构 论”。 第二种定义叫做“行为论”

3、，是社会系统学派的巴纳德提出的:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统”。,第三种定义叫做“系统论”，是系统学派提出的：“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。” 2、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是,否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例如，组织环境包括许多

4、要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个组织没有足够的、训练有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以说，人力是组织的最基本的资源和环境条件。,图3-1 组织和环境的关系,二、组织设计的基本内容 1、组织设计所面对的基本矛盾 为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个首长来管好一个组织？实际上,在一个稍大一些的组织机构内，人们可以感受到一个共同的矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性。这就存在一个权利和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有

5、效地管理复杂多变的对象。,2、组织设计的目的 借用系统论的观点，组织设计的目的就是：“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果”。系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。 3、组织设计的步骤 （1）工作划分 根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。,（2）建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。 （3）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。 （4）确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系： 上下级间的职权关系纵

6、向职权关系。 直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系,（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。 三、如何设计一个富有弹性的组织 1、组织必须适应工作任务 2、组织必须适应技术工艺特性 以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。 3 、组织要适合于周围环境 组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、,第一类是稳定的环境。它的特点是： （1）产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变； （2）消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入 或退出； （3）政府制定的与企业有关的政策、法令连

7、续而稳定； （4）在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破； （5）企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态； （6）社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式化、集权化的组织机构。,第二类是变迁的环境。它的特点是： （1）产品或服务在近几年内已有温和变化； （2）具有一群相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出； （3）政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可预测的； （4）技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接； （5）工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不断变化。,第三类是剧烈变化的环境。它的特点是： （1）产品或服务经常改变； （2）竞争者的组成经常在改变，

8、而且有一些大厂商介入市场； （3）政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影响，如能源政策、污染政策等； （4）技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用； （5）群众的行为和价值观念在迅速改变。,四、常见的组织结构类型 1、直线职能结构 在职能型组织中，工作（还原部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、技术开发、财务等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人，另一类是职员。 优点：分工细密、任务明确，各部门有明显的职责界限结构较稳定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。 缺点：缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况,的管理人才组织

9、系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢。 2、事业部结构 事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素： 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。,第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。最高管理当局必须保持3方面的决策权： （1）事业发展的决策权。 （2）有关资金分配的决策权。 （3）人事安排权。 适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业结构”。,优 点： 最高管理部门可摆脱日常行政事务，成为坚

10、强有力的决策结构；结构有较高稳定性、适应性；有利于扩大有效控制的跨度。,缺 点： 对事业部一级的管理人员的要求较高，要熟悉全面业务和管理知识才能胜任事业部经理职位。集权与分权关系比较敏感，处理不当，削弱组织协调性；管理人员多，管理成本高。,3、矩阵结构 矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不同背景、不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成的，通常人数不多。 特点:根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。 优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。,缺点：缺乏稳定性

11、，在规模上有很大的局限性。适用于不同专长的人 一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。 第二节 定编定员管理 一、定编定员管理的基本概念 1、重要意义 （1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据； （2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据； （3）为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。,2、基本原则 （1）必须以实现企业的生产经营目标为中心 （2）定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求： 预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。 提倡兼职。 简化业务手续，减少管理层次，精简机构。 （3）定员必须同

12、新的劳动分工与协作关系相适应。,（4）应合理安排各类人员的比例 要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术 人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等） 的比例，尽量减少非直接生产人员比重。 要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过 程的工人）与辅助工人的比例，即一线工人与二线工人的 比例。 要合理确定各个工种之间的比例。,二、定员标准 1 、含义 指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗 位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。 2 、作用 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间， 促使用人的合理化； 是考察企业用人是否先进合理的尺度； 是设计部门确定新建

13、或扩建企业定员的依据。,3、分类 按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企 业标准。 按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准 4 、形式 单位用工标准包括单位产量用工标 准；单台设备用工标准；单班岗位用工标准等。 服务比例标准只规定了服务者与被 服务者的人数配备比例。,5、内容 不同行业不完全相同，一般包括： 定员标准的使用范围和使用说明。 各类人员划分范围。 岗位（工种）的设置及其工作量。 生产（工作）的方法与程序。 设备的名称与规格。 各个岗位、设备的定员人数。 各主要生产工作岗位对人员素质的要求。,三、定员方法 1、效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：,