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1、 母子公司管理报告 # 大庆榆树林油田开发有限责任公司 母子公司管理咨询报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年十二月 机 密 母子公司管理报告 # 导读 概述 组织机构设计 母子公司管理 概述 母子公司管理报告 # 榆树林公司发展战略分解为三个阶段进行实施 原油开采业务是榆树林公司的重点，开始进入精细化业务和金融保险业务。市场立足于东北市场。 原油开采业务收入的比重将有所下降，新业务收入所占比重将逐渐增大。市场领域由东北地区向全国辐射。 榆树林公司将发展成为多元化、跨国经营的集团公司，此阶段公司经营重点是进行资本经营。面向全球市场，参与国际市场竞争。 逐步进入新业务 新业务比重逐渐增大 进入资
2、本经营阶段 200220072004 母子公司管理报告 # 不同的发展阶段将采用不同的组织结构 总部 财务 研发 市场 子公司 1 分公司 2 分公司 3 总部 事业部 1 事业部 2 财务 研发 财务 研发 子公司 1 分公司 2 总部 子公司 1 子公司 2 子公司 3 职能部门 逐步进入新业务 新业务比重逐渐增大 进入资本经营阶段 200220072004 母子公司管理报告 # 三种不同的组织结构各有利弊 股公司型） 业部型） 能型） 优点 适应 缺点 集中统一管理，决策容易贯彻执行 ; 各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲
3、突。 不利于进行多元化经营 ; 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司 集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略； 日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。 管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。 适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发
4、展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如； 战略规划与经营决策完全分离 管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交，而过度地进行投资； 母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润 适应于纯粹资本经营型公司 母子公司管理报告 # 榆树林公司对于三种不同组织结构，总部将有不同的 管理定位 逐步进入新业务 新业务的比重将逐渐增大 进入资本经营阶段 职能型：公司总部做日常经营决策，重在职能活动的控制 事业部型：公司总部负责战略方向控制、资源分配和产权管理 2
5、002控股型：公司总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制。 20072004集权程度 分权程度 母子公司管理报告 # 根据分公司、子公司和事业部的不同特点，榆树林公司实施针对性的管理控制 分公司 事业部 子公司 控制对象举例 第一阶段成立采 油分公司 第二阶段成立采油 事业部 第三阶段控股的各 子公司 法律地位 非法人 非法人 法人 控制结构 内部组织机构 内部组织结构 法人治理结构 总部控制对象 分公司总经理 事业部总经理 子公司董事会 人事控制关键点 选派任命总经理 选派任命总经理和财务总监 组建董事会、监事会 经营业务控制 下达计划 下达计划 贯彻战略
6、责任中心定位 定位可以不固定 利润中心 定位可以不固定 母子公司管理报告 # 导读 组织结构设计 组织结构设计 母子公司管理 概述 母子公司管理报告 # 第一阶段，榆树林公司组织结构继续维持原来的直线职能制，但随着采油业务扩张，应建立采油分公司 总经理 投资发展部 人力资源部 财务部 企业文化部 研究所 采购部 综合办公室 生产计划部 股东大会 监事会 董事会 副总经理 副总经理 副总经理 投资与战略发展委员会 采油分公司 参控股公司 母子公司管理报告 # 由于采油区块分散，将采油业务以分公司进行管理，公司总部搬迁至大庆市 原油开采是榆树林公司的主要利润来源，关系到公司未来发展是否有足够的资金
7、保证； 公司刚开始进行多业务管理，采用集权的分公司模式能够保证公司稳定地调整和发展 采油分公司 管理原因 分公司定位 分公司管理手段 原油开采分公司定位于成本中心，即：负责完成下达的生产任务指标、质量指标、生产成本指标； 分公司没有对外投资权、物资采购权。 人事控制：对分公司的高层经理进行人事任免、考核与激励； 指标控制：通过任务指标的下达来确保分公司完成总部的计划目标； 管理支持：职能部门须对分公司提供技术支持和作业管理指导 母子公司管理报告 # 公司开始涉及金融保险和精细化工业务，拥有若干参股控股子公司 对外投资 控股投资 参股投资 利用财务资源获取更多的财务资源 利用自身资源和能力去获取
8、新的资源能力（隐形资源、财力资源等）； 发展新的主业 不委派高级管理人员 主要通过组建董事会、监事会进行管理； 委派高级管理人员 企业管理能力 技术先进性 市场潜力 投资风险 技术先进性 产业化可行性 市场潜力 投资环境 投资风险 目的 方式 选择标准 母子公司管理报告 # 董事会成立投资与战略发展委员会，加强战略管理、规范投资行为，确保投资收益 投资与战略发展委员会由 3名成员构成，主席由董事长担任，外部董事不少于一名，可根据需要聘请行业专家、管理专家作为其顾问； 投资与战略发展委员会的办事机构设在投资发展部。 人员选派 投资与战略发展委员会委员及其顾问是举办会议的主体；董事会其他成员可以出
9、席工作会议，但他们在预案时没有表决权； 根据会议需要可以邀请公司相关部门列席，受邀请部门有义务对会议所提出的质询及问题进行回答； 会议定期举行，每年举行的会议不得低于两次，并根据实际情况不定期地召开。 会议召开 研究董事会提出的长期和年度投资方向和公司发展战略； 审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，向董事会提交报告书； 审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况； 对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告。 工作内容 母子公司管理报告 # 公司总部将从职能管理、生产管理、投资管理三个方面进行加强 投资管理 部门 对公司发展提供咨询论证等决策支持工作，并从事产权的
10、转让和新业务开拓工作 生产管理 部门 在公司统一部署下，对下属采油分公司分类归口管理，下达经营计划，负责某一部分资源横向整合 职能管理 部门 对公司实施综合管理，如财务管理、人事管理、企业文化建设等，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化、企业文化建设规划，负责某一类资源垂直计划。 目前榆树林公司经营业绩取决于采油业务经营的好坏，管理工作围绕采油展开，在组织机构设置上表现为生产职能突出，其它职能弱化，属于产品经营范畴。随着企业对外扩展，公司要全面加强职能管理、投资管理和生产管理 母子公司管理报告 # 总部职能部门设置情况 部门 主要职能 投资发展部 战略规划、新业务发展规划、行
11、业分析研究 人力资源部 干部管理、劳资管理、培训计划、人员招聘、考核管理 财务部 全面预算、资产管理、会计核算、内部审计、成本管理、 税务管理、投资与融资管理 企业文化部 企业文化建设、工会、纪委、团委 生产计划部 年度计划、综合统计、生产安全管理 综合办公室 秘书文印、公共关系、法律事务、后勤服务及信息管理 研究所 采油技术研究及推广 采购部 物资集中采购、库存管理 母子公司管理报告 # 第二阶段，随着多元化战略进一步实施，榆树林公司组织机构将采用事业部制 董事会 董事会秘书 副总经理 总经理 投资发展部 人力资源部 综合办公室 采油事业部 化工事业部 企业文化部 财务部 投资与战略发展委员
12、会 薪酬考核委员会 审计委员会 股东大会 监事会 审计部 副总经理 副总经理 保险事业部 母子公司管理报告 # 榆树林公司逐步分权，成立原油开采事业部、保险金融事业部、精细化工事业部 事业部一般定员 68人，主要岗位有财务、预算、审计、规划、综合管理等。 榆树林公司总部 （法人） 战略决策中心 原油开采事业部 （非法人） 保险金融事业部 （非法人） 精细化工事业部 （非法人） 分权管理中心 子 /分公司 （法 /非法人） 成本中心 子公司 （法人） 子公司 （法人） 利润中心 利润中心 孙子公司 （法人） 孙子公司 （法人） 二级利润中心 二级利润中心 母子公司管理报告 # 各事业部是非法人单
13、位，是总公司的组成部分和派出机构，与下属公司没有直接的资产纽带 事业部是权利分支机构，分管局部。由副总经理级领导兼任各事业部部长，可以其总公司分权代表的身份，调用总部职能部室的力量为其业务项目服务 事业部部长由总公司副总经理级的领导兼任，实行条块结合，以块为主的责任分工； 总公司实行全面预算管理，对各事业部实行财务总监委派制 各事业部分管不同行业。事业部际关系一般由总公司总经理协调，也可自行进行协调，但没有指令关系 事业部的党群关系纳入总部的党群关系，精减建制 与总部职能部门的关系 分工明确 财务集权 各事业部之间的关系 与政工部门关系 母子公司管理报告 # 不同事业部的业务特点会有所不同，从而影响榆树林总部对其管理控制程度 战略地位 管理控制 采油事业部 属“金牛”业务，维持其业务优势，为第二主业的培育提供资金支持 总部对其业务比较熟悉，能够准确把握其关键控制点；并且采油业务的人力资源基础比较好； 管理控制相对严格，主要表现在权限的限制和信息的知晓 保险事业部 精细化工事业部 属“明星”业务，应重点培育，利用“金牛”类
