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1、员 工 发 展 暨后 备 干 部 管 理 规 程二一六二一六年十二月六日- 2 录第一部分 总则 . 的： . 用范围 . 价内容和方式 . 位类别以及职位层级划分 . 工评价的内容与方式 . 位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图 . 任力特质评价方式 . 任力特质评价结果应用 . 价结果的应用领域 . 同评价结果的处理办法 . 位胜任特质轮廓图 . 备干部管理办法 . 总则一 目的：1. 完善企业人力资源管理体系，以职位管理和绩效管理为基础，关注员工能力以及与职位特质的匹配度。2. 开发员工潜质，为员工在企业内的职业发展提供指导。3. 帮助企业识别和发掘人才，满足企业对高素质人才的需
2、要，同时也为员工提供更多发展空间。4. 建立后备干部管理机制，保证高素质人才能够得到公司的充分关注，并规划发展的途径和方法。二 适用范围本管理办法适用于以下部门和人员：1. 三联家电各级部门：包括总部各部门，各分公司所属部门2. 所有三联家电正式员工，但不包括以下人员：公司高层管理职位（职位层级划分参见：第二条第（一）款中对职位层级的相关规定）兼职、考核期休假、停职时间超过考核周期的/2 者- 4 评价内容和方式一 职位类别以及职位层级划分3. 职位类别的划分按照职位和职责功能的相关性或职位在价值链中的位置和贡献方式，将现有职位划分为八个职位类别（具体职位的分类详见职位胜任特质轮廓图 ）：采购
3、类：适用于配送总公司采购总部和济南家电商场单店采购部负责采购业务的人员。主要职能在于争取上游资源的支持，与供应商维系合作关系。物流类：适用于配送总公司物流中心和济南家电商场营业管理部负责仓储、运输和送货等物流服务的人员。营销类：适用于在公司各系统从事营销策划、市场推广、商品销售、客户管理和提供售后服务支持的人员。技术支持类：适用于配送总公司售后服务中心和济南家电商场营业管理部的安装工和维修人员。主要职能在于负责商品安装、维修，为售后服务提供技术支持。商务类：适用于在公司各系统内承担订单加工/跟踪、回款和商务信息维护等商务工作的员工。：适用于 持部以及其他相关部门内从事企业应用软件开发、统和网络
4、维护等工作的员工。主要职能在于维护网络和 统的正常运行，为业务运营和管理活动提供良好的 境和技术支持。财会类：适用于各系统从事财务工作的员工。主要职能在于对资金流转的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持。行政支持类：适用于各系统内为其他部门提供人事、行政、法律支持的员工。 需根据三连人力资源部职位层级划分结果进行最终确定- 5 职位层级的划分按照现有职位在三联家电管理序列中所处的位置以及相互之间的行政关系，分别将每个职位类别划分为四个职位层级：公司 层级 三联家电总公司 配送总公司 济南家电分公司高层管理职位总经理副总经理总监总经理/副总、法律总监、各业务部门总经理/采购总部副总、持部部长和
5、财务中心总经理总经理副总经理中层管理职位各部门总经理/副总/高级主管、处级以上干部总助、采购总部二、三级部门经理/副经理；其他部门一级部门副总、二级部门经理/副经理各部门经理/副经理基层管理职位 主管、科级干部 主管 主管、导购主任员工层具体的职位分类详见职位等级表二 员工评价的内容与方式1. 教育水平、工作经验、培训；基本和专业技能；工作责任心、绩效评价参见绩效管理规程3. 职位胜任特质评价三 职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图1. 指除知识、经验、职业技能等客观条件之外的，对实现职位价值产生重要影响的内在品质。- 6 胜任力特质与绩效表现：胜任力特质与员工绩效表现并非一一对应。
6、胜任力特质作为员工内在因素，能够更有效地预测员工未来的绩效表现，但由于诸多其他因素的不确定性，胜任力特质并不能直接对应员工的实际绩效表现。2. 三联家电职位胜任力特质：在三联家电大量的调研和沟通工作结果显示，各职类、层级职位对于如下十二项胜任力特质都存在不同程度的要求：团队协作：为了达到组织目标，积极建立良好的合作关系，主动配合他人的工作。沟通与说服能力：传达信息、与人交流、说服别人接受自己的能力。工作执行精确性：工作执行准确无差错，确保质量、效果和目标的达成，避免出现误差或方向性错误。计划和组织能力：围绕核心任务分配工作、协调资源，以有序且有效率的方式达成工作目标。应变能力：能够以灵活变通的
7、方式处理问题，以应对不同环境的需求。创新能力：产生突破性的想法和工作成果，或鼓励有益于组织的创造性活动并加以推广。客户服务意识：工作重心围绕客户需求展开，采取一切办法满足客户需求、提高响应速度。市场拓展能力：善于抓住商机，开拓新的市场，在非经验领域内开拓性的工作。谈判能力：根据对客户的把握，有效的说服对方跟自己合作、达成目标的行为技巧和能力。决策能力：决策过程果断、及时，表现出压力下的理性判断能力。领导能力：用组织的远景目标引导和带动整个团队，激励团队成员做出有利于组织目标的行为。 改用年初评价结果- 7 有全局性的、长远的眼光，能够将组织的能力集中在战略性的目标上。3. 职位胜任力特质轮廓图
8、职位差异决定了在胜任力特质要求方面的差异，这些差异具体表现在：单项维度对目标职位价值实现过程的影响力。因素权重分为 0、4、7、10 四个等级。同职位对于各单项维度的程度要求，同样采用计分表示法，分为 0至 5，共六个分数级别。（因素权重因素水平）通过大量调研，获得了各职类和职级对于胜任力特质所应达到的标准要求，以此形成相对应的轮廓图，作为对任职人员评价的参照系。 （详见附表 1.）四 胜任力特质评价方式1. 工胜任力特质实施年度评价。每年年初对本办法规定范围内的全部员工进行评分，并与相对应的胜任力轮廓图进行比对计算总评成绩，并汇总至人力资源部。以为相关人员临时安排评价。 （建议如果距离最近一
9、次年终的评价半年以内，就以上一次评价结果为准，只有超过半年以上，再临时安排）2. 评价者直接上级作为评价者有责任针对胜任力特质所涉及内容，对被评价者进行指导，且在与被评价者充分沟通的前提下，具有成绩的决定权。当接受评价者的指导，在客观的自我评价基础上，可以与评价者进行充分沟通，并有知晓最终成绩的权利。如经充分沟通，仍然对成绩存在争议，被评价者可以向越级上级进行申诉。责审核评价成绩，对争议情况具有调查、调解，以及结果的最终决定权。 删除评级同事的评议- 8 责组织、督促评价的实施，以及评价结果的汇总、分析，和后续相关处理工作。人力资源部还具有对胜任力特质评价的程序、内容进行调整的权利3. 评价者
10、首先根据胜任力特质评价表 （参见附件）的要求和说明进行自评，自评结果交直接上级。给予评价成绩。以在规定时间内向越级上级提出申诉。 ；越级上级进行调查与调解，并作出最终评价结果。价成绩为 人力资源部组织其平级同事（2 至 4名）进行民主评议（建议不必加入此环节） 或 B，但年度绩效考核成绩为 直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决方案或建议。进行后续工作处理。4. 评价成绩计算方法胜任力特质评价成绩由高至低分为 A、B、C、D 四个等级，是通过将员工实际评价分数与相应的胜任力特质轮廓图进行比对，综合考虑总分和各单项维度的达标情况下评定出的。具体方式如下：A：总评分数达标，且各单项维度分数全部达标；B：总评分数达标，仅有部分权重为 4的非重点单项维度分数未达标；C：总评分数达标，但权重为 7或者 10的重点单项维度中存在个别分数未达标的状况；D：总评分数未达标。总评分数（因素权重因素水平）- 9 胜任力特质评价结果应用一 评价结果的应用领域胜任力特质评价结果将参考员工实际绩效表现，共同作为如下人事活动的依据，直接对员工个人利益产生影响，以激励员工不断改进自身素质和能力：1. 获得职位调动主动权，即符合标准的员工提出工作调动申请，其所在部门原则上应当予以支持，不
