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1、第三章 外部分析,外部分析目的,直接产业环境,广泛的社会经济环境,国家/民族的社会经济环境,目的：在外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁。,外部分析的必要性,2011-3 俏江南上市受阻2012-2 归真堂上市受阻2011-2012 房地产企业全面收缩,什么是机会和威胁？,当一家公司能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，就可认为在环境中存在着机会。,如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和赢利能力，就可认为环境中存在着威胁。,主要的外部力量,直接竞争对手,经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术、竞争,10种主要的外部力量,经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府
2、、法律、技术、竞争,企业如何考虑?,方法一：关键影响因素-PEST模型,关键影响因素（critical success factors）对于实现长期及年度目标是主要的可度量数量相对少分层级（公司整体/部门）,关键影响因素表,P85,1. 关键的经济因素,下列企业对哪些经济因素敏感？,物流企业证券企业OEM企业在华外资企业私营企业房地产企业软件开发企业百货公司文化传播公司.,全球经济发展趋势,一体化加快（Integration）,新兴经济体崛起（Emerging Economies）,分化加剧（differentiation ）,2.关键的社会、文化、人口与环境因素,归真堂遭遇道德约束,支持中药
3、协会 若干名人（房书亭、赵忠祥等）其他养熊企业,反对亚洲动物基金北京爱它动物保护公益基金会 动物保护组织70名人（韩红、崔永元、天使投资人薛等 ）网友,案例：销售不加牛肉的汉堡,印度人对牛的崇拜使得麦当劳不得不调整其服务。1995年该公司宣布将在印度开一家连锁店，但不出售巨无霸汉堡。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳将代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从它的菜单中删除掉。有专家认为，只靠一种固定不变的美国汉堡是很难风行印度的。其他跨国公司应该学习麦当劳对别国文化的敏感性。,3. 关键的政治、政府及法律因素,蚂蚁战大象,http:/ (2010-10-11,
4、诉讼背后的博弈 焦点访谈),齐鲁晚报 2009-9-25,从加入WTO的2001年到2008年，中国受到的反倾销案有463起。全球的反倾销案里，有一半是针对中国商品的，反倾销的种类从最初的初级商品比如打火机、服装等，现在已进入到汽车零配件、机械装备等中高端商品。另外，从最早的反倾销条款到现在的“特别保障”措施，反倾销的手段也在日益增加。,2010年美国337调查涉华案创新高,2010年1月1日至12月31日，美国国际贸易委员会共发起58起337调查，其中有19起调查被诉方涉及中国企业，占调查总数的1/3。2010年美国贸委发起337调查总数及涉华案件总数均达历史新高。这19起案件的特点是：均为
5、专利侵权诉讼；涉案产品绝大部分为机电产品，特别是电子信息技术产品，如动态随机存储器、显示设备、半导体集成电路芯片、喷墨墨盒等；大部分案件涉及国外在华投资企业。,来自中国商务部,2011 年美国特别301 观察国名单,重点观察国名单：阿尔及利亚、阿根廷、加拿大、智利、中国、印度、以色列、印度尼西亚、巴基斯坦、俄罗斯、泰国、委内瑞拉。观察国家名单：白俄罗斯、玻利维亚、巴西、文莱、哥伦比亚、哥斯达黎加、多米尼加共和国、厄瓜多尔、埃及、芬兰、希腊、危地马拉、意大利、牙买加、科威特、黎巴嫩、马来西亚、墨西哥、挪威、秘鲁、菲律宾、罗马尼亚、西班牙、塔吉克斯坦、土耳其、土库曼斯坦、乌克兰、乌兹别克斯坦、越南
6、。306 条款监督国家：巴拉圭,被反倾销诉讼包围的中国产业,家具（佛山）,钢铁（上海/辽宁/湖北）,化纤（浙江）,活性碳（吉林）,彩电（ 四川/广东/福建）,美国,欧盟,印度,乌克兰,墨西哥,阿根廷,土耳其,巴西,菲律宾,韩国,澳大利亚,南非,加拿大,中国企业的觉醒,2010-7-22 诺西收购摩托罗拉无线网络业务，随后摩托罗拉在美国芝加哥发起对华为起诉 2011-1-24 华为向美国伊利诺伊州地方法院提起反讼，以阻止摩托罗拉向诺基亚西门子网络公司（诺西）转让华为的知识产权2011-04-13 华为与摩托罗拉就达成了诉讼和解 2011-04-01 爱立信在德意英三国指控中兴通讯专利侵权（2G、
7、3G部分专利 ）2011-04-11 中兴起诉爱立信中国通信有限公司（爱立信核心网、GSM及第四代移动通讯系统 ）,4. 关键的技术因素,智能计算机,计算机工程,超导,机器人,无人工厂,特效药品,太空通信,太空制造,激光,克隆,卫星网络,光导纤维,生物技术,电子资金转移,运输公共设施医疗保健电器计算机,任何战略都必须考虑技术,（对技术）疏忽的后果将是灾难性的。那些没能用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远超出高技术产业。尽管从产品和市场要求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性性相对较低，但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工厂还是服务业都必须
8、细心监视日益增长着的技术机会与威胁。,2012年1月19日,世界胶卷大户柯达公司1月19日向纽约证交所提出破产保护 1888年，乔治伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达” 成为摄影的代名词。此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿，进入“破产倒计时”。,PEST分析模型,政治/法律（Political ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性,经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本,社会文化（
9、Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度,技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧,PEST,方法二、五力模型,行业竞争者现有厂商之间的竞争,供应方,买方,替代产品,潜在进入者,供应方的讨价还价,买方的讨价还价,行业潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,P87,P102产业组织(I/O评价),深南玻显示器件科技有限公司五力模型图,什么是产业？,产业是指提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。即这些产品和服务满足相同的基本顾客需求。,软饮料行业,个人电脑行业,产业内竞争的驱动力,行业竞争者
10、竞争强度,供应商,顾客,新进入者,替代品企业,规模经济 分销渠道品牌识别 政府政策转换成本 预期报复资本需求 专利差异,进入壁垒,竞争因素,行业增长 固定成本产能过剩 转换成本品牌识别 信息复杂对手多样性 退出壁垒,供应商和企业的转换成本供应商的集中度供应商的供货量采购成本前向一体化的威胁,购买者集中度购买者购买量购买者转换成本购买者信息后向一体化能力价格敏感性,供应商能力,购买者能力,价格效果转换成本,新进入者面临的竞争,五粮液,白酒行业,汽车行业,长安集团,普什集团,安民汽贸,汽模中心,五粮液汽车城,猎豹汽车,春兰,美的,新飞,波导,红塔,奥克斯,巴西淡水河谷公司,澳大利亚必和必拓公司,西
11、班牙力拓公司,2005年铁矿石涨价71.5 % ， 2006年涨价19%，2007年涨价9.5%，2008年涨价65%， 2009年铁矿石价格何去何从？,BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。比利登是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利登持股42% 。,供应商的议价能力(1),CVRD是世界第一大铁矿石生产和出口商，也是美洲大陆最大的采矿业公司，成立于1942年6月1日，除经营铁矿砂外，还经营锰矿砂、铝矿、金矿等矿产品及纸浆、港口、铁路和能源
12、。,力拓矿业公司成立于1873年的西班牙，目前该公司总部在英国，澳大利亚总部设于墨尔本，名列2003至2004年澳大利亚十大企业第9位。,2009年铁矿石谈判情况,http:/ 没有摄像头 没有USB接口 不能执行多任务 不能通过扩展闪存来得到空间 电池内置不可自己更换 没有直立支架 ,同类企业的直接竞争,画出你公司所处的五力模型图,产业中的战略群,价 格,高,低,低,高,研 发 费 用,普通药物群组Forest LabsCarter WallaceICN,专利药物群组MerckPfizer Lilly,分销渠道,细分市场,产品品质,技术领先,顾客服务,定价政策,广告政策,促销,区分战略群的因
13、素,战略群内的公司采用类似战略，而这一战略又不同于其他战略群公司。,顾客眼中同一战略群内公司的产品可以直接相互替换。,战略群举例,渠道、细分市场、营销策略,电器 | 厨房用品,橱柜厨具 | 五金,电工,管材管件 | 油漆涂料 | 家居用品 | 卫浴,陶瓷洁具 | 照明用品 | 家具,电器 | 厨房用品,橱柜厨具 | 照明用品,灯饰灯具,电器 | 厨房用品,橱柜厨具 | 五金工具,电工电料,管材管件 | 照明用品,灯饰灯具,战略群分析的意义,同一战略群的公司竞争激烈,不同战略群的公司机会威胁不同,普通药物群,专利药物群,竞争地位强竞争强度低替代程度低利润高,竞争地位弱竞争强度高替代程度高 利润低
14、,研发费用,价格,高,高,低,低,产业分析的目的-产业定位,公司决策目标是在行业中寻找一个位置，在这个位置上公司能更好地保护自己，对抗这些力量，或者对这些因素施加影响。,方法三、外部因素评价(EFE)矩阵,列出关键的外部因素-机会与威胁（10-20个之间）,给每个因素设定权数-机会与威胁加总为1.0,给企业现行战略反应评分-每个因素1-4分之间,每个因素：权数评分=总加权分,企业：企业总加权分=各因素总加权分,评价企业对外部机会和威胁的总体反应,EFE矩阵结构,宝钢EFE矩阵,注：权重设置主要参考了美国世界钢动态公司的评估表和钢铁行业有关资料分析,农村信用社的EFE矩阵,方法四：竞争态势矩阵(CPM),EFE与CPM之区别,EFE方法因素分为机会与威胁两类外部宏观因素居多目的-甄别机会与威胁,CPM方法因素分为内部与外部两类内部微观因素居多目的-识别对手地位,共同-因素识别 -权数与评分 -加权分数,
