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1、三茅人力资源网：http:/ HR 找资料上三茅资料： http:/ 人力资源远景：致力于打造中国服装行业内最佳人力资源管理体系1、中国服装行业内：包括在中国发展和运营的国际服装品牌和国内服装品牌；2、最佳人力资源管理体系：是指人才素质最佳、人力资源管理机制最佳、企业文化最佳。 人力资源战略：实施“3113 工程”用 3 年时间，打造 1 个专业化的人力资源管理团队，培养 1 批职业化的人力资源经理人，实现集团战略发展所需的 3 个角色：人才保障者、组织保障者、人力资源系统提升者。二、集团 20082009 年人力资源工作策略2008 年 2009 年序号 战略举措 关键成功因素 重要工作内容
2、 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12HR 关键素质模型 素质模型的建立、评价与反馈 HR 任职资格规定 任职资格规定、实施与反馈 人岗匹配 素质模型和任职资格的结果应用 根据部门人力需求预测与人岗匹配结果后招募 1人力资源部门自身队伍建设 HR 专业化人才引进 招募范围锁定“有优异的 HR 专业教育背景人员”和“有优秀企业 HR 从业经验人员” 原始人事档案文件整理 无身份证、无学历证、无履历表人员追溯与备案 集团暨有人力资源架构、岗位、编制梳理 电子人事档案的规范 异动、离职人员人事档案的更新与备案 人事异动操作制度（入离调手续） 人事管理月人事报表：入离调人员资料呈现/
3、流动率分析分公司人事行政职能、架构、岗位、职责规定 分公司人事行政负责人绩效薪酬归属 分公司人事行政组织管理规定 分公司人事行政组织管理分公司日常提报报表资料 划分职群职种 规范职衔 规范职位名称 职位分析，出具职位说明书并维护、更新 2健全人力资源基础管理职位分析与职位评估体系（薪酬咨询项目）职位评估，定级定薪 柒牌干部素质模型建立、评价与反馈 干部考察柒牌管理者任职资格规定、实施与反馈 业绩指标确定、实施、辅导与评价 绩效管理业绩评价结果反馈与归档 基于能力（含任职资格）评价结果定岗 价值评价基于业绩评价定调薪资 3集团价值评价体系建立淘汰体系 基于价值评价结果实施适度淘汰 4 专业化人才
4、引进 三茅人力资源网：http:/ HR 找资料上三茅资料： http:/ 提取各部门各层级关键岗位候选人 关键人才梯队建设基于干部考察后的训练提升 核心干部轮岗 提取干部考察能力不足的，但有发展潜质者以及对公司发展有重大贡献者由董事长定其轮岗 不定期开展提取干部考察能力突出者以及 因公司发展需要而内部晋升的干部 外部招聘的新进干部 进行培训需求分析、培训规划、课程设计 新经理加速训练营培训实施、效果评估、学员跟进和培训计划改善 校园招聘流程设计、方法与工具规定 面试官培训 进行培训需求分析、培训规划、课程设计 5柒牌培育开发体系建立高校应届毕业生培养计划 培训实施、效果评估、学员跟进和培训计
5、划改善 基于职位分析和职位评估体系的结果运用 通过外部薪酬调查和企业战略定位确定薪酬的市场策略 建立与市场接轨的薪酬体系(薪酬固定部分) 薪酬咨询项目落地与持续推行 基于绩效管理结果兑现 建立绩效薪酬（薪酬浮动部分） 分公司员工的绩效薪酬必须与分公司季度业绩挂钩 保障员工的基本生活保障：食宿、工作环境、休息、社保购买 考虑实施非货币的激励手段 6 价值分配体系建立员工激励与福利设计 重视和规范集团及分公司的职位职级职等体系，充分考虑员工职业发展通道 三、集团 2008 年人力资源系统组织设计 人力行政中心人力资源系统组织架构及岗位编制图架构编制说明：1、架构图上的编制不含分公司人事行政部编制；
6、2、考虑目前团队成员的管理和专业水平有待提升，故 HR 部门暂不设主管职位，运营架构扁三茅人力资源网：http:/ HR 找资料上三茅资料： http:/ 人力系统内的各部门及岗位关键职责部门 关键职责组织发展部1、 根据集团业务战略以及经营策略，协助各中心及分公司持续进行组织设计和优化；2、 以半年度/年度为周期对公司组织架构、岗位、编制进行梳理、更新、维护，并为招聘提供年度招聘年度需求计划依据；3、 定期对各部门人力资源进行盘点和调研，对关键人才能力进行考察，制定公司人才梯队建设方案并提供战略性人才招聘依据；4、 在集团各中心及各分公司副经理级及以上干部的晋升、任免、调动前，进行能力评价，
7、必要时整合 HR 团队对该中心及分公司进行组织评价；5、 依据人才梯队建设方案以及公司业务发展需要，满足公司各部门及成员的培训需求；6、 制定部门业务运营及发展需要的各项制度；7、 制定集团所有 HR 成员能力提升计划。招聘管理部1、 负责整个集团副经理以及经理及以上人员、集团总部各中心（分公司、生产中心除外）的所有员工的招聘工作；2、 负责大型招聘活动（包括校园招聘、异地预约式招聘、省内现场招聘会等）组织、策划与执行工作；3、 负责各类员工活动组织、策划与执行， 柒牌人制作；4、 负责人力资源系统的例会及办公品统计发放等内勤工作；5、 制定本部门业务开展需要的各项制度。绩效薪酬部1、负责日常
8、的人事管理工作，包括负责整个集团副经理以及经理及以上人员、集团总部各中心（分公司、生产中心除外）的所有员工的档案管理、社保管理、入离职、转正、调动、集团及分部的人事报表统计及分析；2、负责整个集团副经理以及经理及以上人员、集团总部各中心（分公司、生产中心除外）的所有员工的考勤统计、薪资计发、集团各中心及分公司年度调薪；3、编制与管理公司年度薪酬预算，控制人力成本；4、负责整个集团副经理以及经理及以上人员、集团总部各中心（分公司、生产中心除外）的所有员工的绩效管理工作；5、制定本部门业务开展需要的各项制度。工厂人事部1、 负责生产制造中心副经理级以下人员的日常招聘、培训、考核、薪酬工作；2、 负
9、责车间员工的活动组织、策划与执行以及提供集团内刊所需的各类新闻资料，做好淡季工人调整与分流工作；3、 负责规划与满足各车间年度/半年度的人力需求，协助生产总监做好车间的定岗定编工作；4、 负责做好从工人到车间主任级的人才梯队建设工作；5、 负责落实与执行总部人力资源部门的各项人力政策、制度与计划及报表；6、 制定工厂运营所需要的各项人力资源管理制度。分公司人事行政部1、 负责分公司副经理级以下人员的日常招聘、培训、考核、薪酬工作；2、 负责分公司员工的活动组织、策划与执行以及提供集团内刊所需的各类新闻资料，做好员工的生活关怀工作；3、 负责规划与满足分公司年度/半年度的人力需求，协助分公司总经
10、理做好三茅人力资源网：http:/ HR 找资料上三茅资料： http:/ 负责做好从导购到店长/主管级的人才梯队建设工作；5、 负责落实与执行总部人力资源部门的各项人力政策、制度与计划及报表；6、 制定分公司运营所需要的各项人力资源管理制度。 人力资源系统关键业务流程（例行性工作）业务内容 业务流程总部各中心/生产中心与分公司副经理级以上招聘体检资料收集（招聘专员）审核定级（招聘经理）薪资审核（人力行政总监）批准（董事长）存档（人事福利专员）备案（集团薪酬考勤专员）生产中心/分公司副经理级以下人员招聘体检资料收集（工厂招聘专员/分公司人事专员）审核定级定薪（工厂人事经理/分公司人事/行政经理
11、）批准（生产总监/分公司总经理）存档（工厂薪酬考勤专员/分公司人事专员）备案（集团薪酬考勤专员）入职 薪资（集团/工厂薪酬考勤专员 /分公司人事专员）通知（录用人员）办理入职手续（集团人事福利专员/工厂人事培训专员/ 分公司人事专员）内部调动调出部门签字（总监/分公司总经理）调入部门签字（总监/ 分公司总经理）审批（集团薪酬绩效经理/集团薪酬绩效经理与营销总监）存档（集团人事福利专员）离职个人提出部门经理审批离职原因调查（集团人事福利专员/工厂人事培训专员/分公司人事专员）审批（集团薪酬绩效经理 /工厂人事经理 /分公司人事行政经理） 个人借款审查（财务）停薪（集团薪酬考勤专员/工厂薪酬考勤专
12、员/分公司人事专员）备案（集团人事福利专员）培训下发需求调查（培训管理师/人事培训专员/ 人事专员）-反馈表格（部门经理、总监和指定员工）-汇总、规划（培训管理师 /人事培训专员）-审核（组织发展经理/工厂人事经理/分公司人事行政经理）-执行（培训管理师/专员/ 人事专员）- 备案（集团培训管理师）考核反馈绩效考核表（部门总监）-核对、汇总（绩效管理师）- 形成绩效考核通报（绩效管理师）-审核（绩效薪酬经理） -批准（人力行政总监） -下发（绩效管理师）公司月度薪资审批表编制公司月度薪资明细（集团薪酬考勤专员/人事经理）审核薪资明细（集团绩效薪酬经理）审批薪资明细（人力行政中心总监）存档并执行（集团薪酬考勤专员）组织设计组织架构岗位编制图（集团 HR 规划师）校对（组织发展部经理）审核（人力行政中心总监/中心总监）审批（董事长） -存档并执行（集团 HR 规划师/人事经理）干部晋升 集团中心总监提出干部管理专员考察校对（组织发展部经理）审核（人力行政中心总监）审批（董事长）备案（集团人事福利专员）本资料选自国内最具含金量，最精华的人力资源顶级方法与实操大全-2010 实战精华版资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验证）
