如何建立事业部管理体系

1如何建立事业部管理体系·卞平官·（一）关于管理体系的观察和思考有一次在尿素事业部开群团会，一个群团干部问瞿部长，本月有几桶饮用水数量对不上该怎么办？我说瞿道兵，我五年前都已经没有管这个事了，你怎么现在还在管？还有一次，我到尿素事业部办公室，看见保卫干部李瑞清一推门进来就要找副部长胡智，我说胡智，这应当是保卫主管的事，大事可以找你，不能什么事都找你。通过这两件事我总结：尿素事业部的管理体系还没有建立起来。什么是管理体系呢？我们用扯花生的三种扯法说明之。花生的第一种扯法是“抠花生”：用一根手指或木棍去抠，好容易才抠出一颗来，还高兴得不得了：呀，三颗米！现在很多事业部都在抠花生，就目标责任追究 激励管理体系程序化 比较管理非程序管理分工事业部管理体系2是直接用手指在地里抠，时不时抠出几颗，高兴得不得了, 尿素事业部的管理就属于这种。引用到他们的工作中就是员工自由散漫，心情好就多思考一点；心情不好，就消极怠工，少做一点，随意性很大，偶尔做好也不善于总结，总结了也懒得资源共享,抠几颗算几颗。花生的第二种扯法是“偷花生”：慌慌张张地跑进田里，不管三七二十一，抓起藤子扯起来就跑，藤上倒还是蛮多，地里也掉了不少，“ 得之我幸，不得我命” 这就属于“偷花生”。再说饮用水的情况，如果他们用刻度尺标出来，交接班清楚，月底统计，就会很容易地解决这个问题。花生的第三种扯法是掏花生：平时就浇水、施肥、拔草，保持土壤肥沃松软，在扯花生之前先用钉耙沿着花生藤生长的边缘挖下去，把土壤松动，再用手抓住那一簇花生藤上下小幅度抖动几下，然后一把扯出，就会扯出90%以上的花生.土壤是文化，用钉耙松土是我们的工作方法。当前,我们认同、宣贯、执行宜化文化，就是统一大家的思想、共同的价值观，建立共同的目标。不言自明，第三种方法最为可取。其实第二种方法也是抓住了事物的牛鼻子的——扯藤子，但为什么效果不佳呢？因为它在扯之前，没有先用锄头在周围松土。如果将扯藤子比作方法，那么松土就是文化。建立管理体系除了要有方法之外，还要有文化作支撑。管理体系的文化支撑是团队文化。因为管理体系的运作是大兵团作战，如果没有团队精神这个水泥，管理体系这座大厦是不可能建造起来的。我们除了反复地组织学习董事长下发的关于团队建设的书籍外，我们采取的最主要的方式是每月开好三个会： 开好班会和班委会。这是一个夯实基础管理的会，每月由分片副部长组织各班组召开一次，在班会上，要向员工讲明当前公司方方面面的形势，解码本部门肩负的任务，总结并布置相关工作。召开班委会的目的就是解决班组成员之间的矛盾，会上由参加班会的领导疏通班长与小组长之间的关系，让他们明白各自的权利和应尽的义务，明确他们的责任，明白班长与小组长的关系，必须是彼此相互依赖的，从而达成共识。开好班子民主生活会。每月由部门一把手把一个月中出现的问题进行归纳， 针对典型案例在黑板上出十道题，每位班子成员选择其中1～2道题开诚布公地讲出自己的感受和困惑，也可根据其它的问题谈谈自己的想法，通过对具体问题的探讨让班子成员达成一致，让每一位副部长明白他们是3一个团队，有着共同的目标愿景，都在为之而努力奋斗。开好月度管理大会。此会以企业文化宣贯为主线，将部门的工作串联在一起，是对上一个月工作的总结，又对下一个月工作的计划安排，部门管理会要求，所有小组长以上的管理人员、群团干部、党员、大学生都参加，员工一起感受，一起激情，它是部门沟通的桥梁、交流的纽带。通过会议员工明白了一个月辛苦的工作收获了多少，个人价值的体现了多少，明确了公司的形势，下一步的发展方向，明白了该如何去努力工作，才不会掉队。团队建设的检验标准是对视三秒种。检验一个团队是否具有团队精神的最佳办法是团队成员之间是否能对视三秒钟。如果团队成员之间心中有鬼，是一秒钟也对视不了的，眼神一相遇就会飘移。有机事业部曾经有一段时间，领导与领导之间见面都是你好我好，一团和气，有问题不当面指出来，有想法也从来不说，时间越积越久，事情越积越多，这种心理导致最终的结果是互相不信任，工作无法推动。于是我要求管理人员，每天见面先对视三秒钟。提出这个要求后，开始很多人做不到，因为心里有鬼，眼神总是躲躲闪闪，后来，通过几次民主生活会，互相交流与沟通，才将心底的疙瘩解开，工作起来也就能真正做到精诚团结，各 项工作的开展也就顺理成章。（二）要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。责任追究有三种方式： 一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它 讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认 同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金 额仍是那么多，额度小了，但密度增大4了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚 ”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“ 三角刀 ”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪， 员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚” 不会走到 这一步。如果日常考核 5 元/项 被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“ 帮扶对象” 台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象 ”；而那些顽 固不化，屡教不改的 “帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。事故调查。事业部设置了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐” ，就象新加坡的 “鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而5心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。（三）责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。程序化的初期就是制度化，其过程如下：制度化建设过程中有如下注意事项：注重及时性。一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。前几天周边农村的书记们，这个找我要废旧电缆，那个找我支援吊车，严重扰乱了我的正常工作。于是我建立一个对外协调制度，规定凡对外协调事宜先找刘传华，刘传华解决不了的，再由刘传华来找我，这个制度一建立，迅速改变了被动局面。注重实用性。我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。注重连续性。企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否 则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。如吉洪波当考核员时，经常忘记考核公布栏处的黑板擦和粉笔，被我反复地抓反复地讲，就是为了推行这种务实的作风。6（四）规范了程序，我们的下一步工作就是管理分工。就像网络需要网络管理员一样，程序也需要程序管理员。我们的程序管理员就是“ 替身” ，也称 “主管”。在有机事 业部， 设有26个主管，分别替我管理着26项具体的工作，时刻监督并维护程序的运行。找“替身”的第一个好处是使自己成为“超人”。事一来就找“替身” ，手中没有具体的事，使自己能时刻保持清醒的头脑，而各项事务也开展得有条不紊。替身不但要熟悉自己的工作职责，更要能自主地开展工作，做到自动自发。一级替一级，一级带动一级，每个人都做好自己份内的工作，使部门的大小工作做到了事事有人落实，处处有人监督的局面。胡常胜管生产不是很称职，但是他搞审核、基础管理是他的强项，结果他把整个体系支撑起来了。找“替身”的第二个好处就是培养人才。专业工作是纵向的，它培养了管理人员的技术；而主管工作是横向的，它提高了管理人员的综合能力。谁的能力强，就多给几个主管工作做，并且成为晋级的对象；谁主管工作做得差，就“ 调拨 划转”，直至最后成为“ 光杆司令” ，让其在生存危机中，深刻反省、迎头赶上。这样的人才培养方式为我们储备了大量的主任和部长。找“替身”就是把合适的人放在合适的岗位上，发挥他们的优势。郭柏城以前是一个“赖皮”，现在是有机事业部最 优秀的班长，他的优点是执行力很强，你交给他的事，他能够迅速完成，并且工作质量一流。所以一个人没有优点和缺点，只有特质，最大限度地发挥他们的优势，培养他们的综合能力。管理分工的文化支撑是“自动自发”的文化。我们组织大家反复学习董事长推荐给我们的《自动自发》一书，使员工自动自发的去做好自己的主管工作。（五）用激励注活力当程序越来越多，分工越来越细，会出现做事越多“出事” 越多的现象，这时就需要引入激励机制，鼓励人们去做事、去“冒险” 。我们设立了三种激励方式：现金支票。对日常工作中表现优秀的员工，我们用现金支票进行激励。通过奖票告诉员工，他们时刻被关注，每一分付出都有回报，让个个员工爱7表现。重难点攻关责任制。关键时刻要用非常手段。去年春节期间，PVC 扩建到了最关键时刻，设备故障困难重重、长期作战疲惫不堪、人人都想回家过年。我当时就在思索，如果给予他们的奖励超过他们在家“斗地主” 的收获，他 们肯定乐意留下来。我们马上制定责任制：安装一台聚合釜奖2000元，一台发生器奖1000元，一台泡沫塔奖1500元，一台冰机奖500元……当即拿出2万元现金现场发奖，完成一个，兑现一个。结果一个月才能安装完的设备，不到半个月就完成了。事业激励。就是不断地给他加主管工作，不断地分配具有挑战性的任务，让 他们在做事的过程中提高能力，拓展自我发展空间。我们发现，当一个人的职位与能力有差距时，一个人的成长是最快的。当我们发现一个人具有一定可塑性时，我们便不断地给他加压，给他不断地加主管工作。分给他的主管工作越来越多，得到的培养机会就会越来越大，综合管理能力也不断得到提升；反之就