人力资源战略与规划

附件 2(2012 级 人力资源管理专业)百事可乐公司人力资源规划设计12 人力 2 班 第 5 小组2013 年 12 月 16 日大作业成绩评定表学号 姓名 承担任务 得分 备注06 编写大作业现状预测、人力资源薪酬福利规划、员工职业生涯规划08 编写大作业中的公司介绍19 查找了公司背景、发展历程、主营业务资料24 编写大作业职员职业生涯步骤30 编写大作业中的人力资源需求和供给预测分析、制作 PPT35 编写大作业前言评语老师签名：年 月 日百事可乐公司的人力资源规划设计（一）前言：我们做这个人力资源规划设计就是为了达到四个目的，第一是减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。第二是为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现企业整体目标。第三是对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重。第四是建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作。第五是协调不同的人力资源管理计划。（2）公司简介：百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达 270 亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的 2001 年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球 500 强企业中，百事公司排名第 63 位。 百事公司 1982 年进入中国建厂，加上刚在深圳落成的一个瓶装厂，已有 30 多家合资合作企业，总投资接近5 亿美元。其旗下的“百事可乐” 、 “七喜” 、 “美年达” 、 “激浪” ，包括“亚洲” 、“北冰洋” 、 “天府”和“佳得乐”系列、 “都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。 百事是一家成功的大企业。它从 1898 年诞生至今已有 100 多年历史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场. 由此看来,在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在 2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以 561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；另外在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。1894 年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料” 。1898 年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902 年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965 年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从 1977 年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell 和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于 1997 年 10 月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell 和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为 Yum!） 。1999 年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998 年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana 果汁饮料公司。2000 年，百事公司收购 SoBe 饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001 年 8 月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司 Quaker 公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992 年，百事公司与 Thomas J. Lipton 结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton) 茶，并于 2003 年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。百事公司于 2007 年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005 年 12 月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的 984 亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。百事饮料在中国的旗舰产品包括百事可乐、七喜、美年达及其各种口味，百事轻怡，百事轻柠，激浪，都乐 100%果汁饮料，佳得乐，立顿即饮茶等。深圳百事可乐饮料有限公司成立于 1981 年，是百事可乐在中国的第一家罐瓶厂。1996 年，深圳百事从合作公司转型合资公司，从此步入了高速发展的里程。公司组织结构全面化，有生产运作、销售、市场、人力资源、行政、财务、市场拓展、市场设备、资讯科技九大职能部门。深圳百事的业务区域基于业务发展已由深圳地区拓展至广东省东部的惠州、汕头、梅州及东莞南等地区，正逐步深入并占领当地市场。公司的系列产品包括百事可乐、百事轻怡、百事清柠、七喜、美年达、激浪、乐事薯片、都乐鲜榨果汁、佳得乐、立体脆和奇多等多个著名品牌。（3）公司人力资源现状介绍由于百事公司近年来的有力增长，百事公司正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅能够更好地共享北美与国际业务的好经验，同时也为高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的 Sabritas 和 Gamesa 业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任 PAF 首席执行官，他是在公司供职 24 年的资深人士。百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的 Massimo d' Amore 将担任 PAB 首席执行官，他在百事公司管理层有 13 年的任职经验。百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。业务范围遍及世界上近 200 个国家，拥有雇员 285,000 人，2010 年百事公司全球销售额接近 600 亿美元。（4）人力资源需求和供给预测分析人力资源需求：百事可乐公司的人力资源需求预测，应该使用驱动因素预测法。在上问我们可以看到，百事公司将扩大规模，在发达国家和发展中国家都有了一定的市场，一定会需要大量的人才进入到公司。对人力资源的需求会进一步提高。百事可乐向市场竞争者和其他竞争者发动进攻，使他们在市场上占有率进一步提升。供给预测分析：内部供给预测：必须考虑以下因素1.企业内部人员的自然流失2.内部流动3.跳槽 外部供给预测：1.社会就业意识和择业心理偏好2.地域性因素3.人口政策及人口现状4.劳动力市场发育程度百事可乐公司的人力资源供给预测可采用接班人计划法，管理者可从平日对员工工作能力和态度进行评估，根据个人的职业目标和组织确定职业发展需要并预先实现供给。晋升员工对公司较了解工作易上手，也可激励其余员工。也可采用马尔科夫预测法百事可乐公司过去人事变动的规律，可预测出其未来的人事变动趋势。百事可乐公司目前进一步扩大市场，其业务范围遍布发达国家和发展中国家，拥有雇员 285000 人，内部劳动力较充足，而且发展中国家具有大量的劳动力，对百事可乐公司的进一步发展有一定的推动作用。（5）人力资源薪酬福利规划一般的步骤：1.职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2.职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。3.薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 4.薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。5.薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。6.薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。7.不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有 10个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工