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1、用发展的眼光看台州学院关于台州学院科学发展的阶段性思考陈 浩我今天的报告力求梳理怎么想，解读怎么做；不求面面俱到，但求方法引导；不求一劳永逸，但求步步为营；不求人人认同，但求积极思考，力求用思想的张力引领工作的活力。总的要求是以科学发展观审视过去，总结经验，规划未来。今天下午，我主要讲以下五方面的内容：一、谋划科学发展就要充分肯定过去的努力台州师专最后一次党代会和台州学院第一次党代会相隔十年，如果以此为划分标准，台州学院过去的十年可以大致划分为三个阶段： 第一阶段（19982002 年）：主题词是“求生存” 、“求升本”。在此过程中，学校的发展经历了几个节点：1996 年和 1997 年，学校
2、曾因硬件条件不达标而两次受到国家教委黄牌警告。学校上下知耻而后勇，鼓足干劲，1998 年通过了省文明校园评估，1999 年开始大力引进师资为升本作准备，2000 年在临海城东择地迁建，同年 9 月临海师范实质性并入。这一阶段，学校通过外拓空间，内聚要件，赢得了成为本科院校的历史性跨越。第二阶段（20032007 年）：工作主题是“着眼办学转型，明确办学定位，着手专业布局调整和师资队伍建设。 ”期间，学2校确定了“地方性、 应用性、综合性、高教性” 的办学定位和“复合型应 用型” 人才培养目 标，确立了 “做精师范、做强文理、做大工管”的专业建 设思路。专业布局呈现四方面的特点：一是专业拓展紧贴
3、地方支柱产业和主导行业；二是综合性本科院校的发展格局基本形成；三是非师范类专业大量增加。2002 年全校仅有 6 个非师范本科专业，到了 2007 年非师范本科专业达到了 22 个，占本科专业总数的 68.8；四是形成了医药化工、电子信息、材料科学、机械建筑和经贸管理等五大专业群。新建本科院校的办学转型有两类：一类是“调整中转型” ，即依托现有专业建设框架作上下左右的调整；另一类是“并轨中转型”，即在保有原专业的同时结合新的社会需求进行专业建设，新老专业建设并轨进行。我校的办学转型属于“并轨中转型”，它具有 转 型力度大，举措实；目 标集中，目标引领明确；人心齐，目标清晰等鲜明特点。转型过程中
4、我校的硬件工作比较到位，基础性工作比较扎实，形成了一支敢打硬仗、善打硬仗的队伍；一支结构合理，敬业有为的教师队伍。第三阶段（2008 年 1 月第一次党代会以后）：学校进入了新的发展时期。这又是一个非常困难的阶段，学校发展受办学资源、制度建设等方面制约明显。这一阶段的主要任务是“提升办学内涵，培育办学特色，优化办 学布局，实现新的发展和跨越” 。2008 年 5 月份，经过全校 师生的共同努力，学校以优良成绩通过了教育部的本科教学工作水平评估，为下一- 3 -阶段的发展打下了良好的基础。我在这里用“六个新”来概括这一阶段的特征：新阶段、新任务、新平台、新考验、新征程、新跨越。回顾 1998 年
5、以来的十年办学之路，有“三个充分肯定”：一是对升本后落实办学定位、推进办学转型，提升办学内涵的不懈努力要充分肯定；二是对“十一五 ”规划和第一次党代会报告确定的学校发展目标、发展思路、发展路径要充分肯定；三是对历届班子和广大教职工在推进学校发展中的贡献要充分肯定。总之，过去的十年是扩地盘、扩师资、扩学生、扩投入的十年；是爬坡上坎，负重拼搏的十年；是谋篇布局，奋力争先的十年；是磨练队伍，团结务实的十年。二、谋划科学发展就要清醒认识所处阶段的新变化与新特征以学校第一次党代会召开为标志，台州学院的发展进入了一个新的阶段。这一阶段有三方面的特征：一是在发展阶段上，由单一师专向万人地方性综合型本科大学转
6、变，这种转变必然带来学校管理模式的重大变化，学校的管理要由“强职能部 门” 转变为 “强二级学院”；二是在 发展环境上，由外延扩张型向内涵发展型转变。高等教育大众化初期，高等教育的发展主要靠政府主导和社会支持；当前高等教育的发展进入到以学校为主体的自我发展时期；三是在发展模式上，由内聚型发展向外源式发展转变。这一变化要求我们把自身努力与外在力量结合起来，学会借力发展；把人力资源与体4制力量有机结合起来，学会互动发展；把物质力量与精神力量结合起来，重视大学文化建设。当前，台州学院的发展进入了“后评估阶段”。该阶段具有五方面的特点：一是中观和微观的突破迫在眉睫。一般来说，宏观比较讲究“ 把握” ，
7、中观注重“结合”，微观注重“ 操作”。对我校当前的发展而言，中观和微观的突破非常要紧；二是必须凸显学科建设的龙头地位，加强高水平人才队伍建设；三是学校的发展要依从于“资源约束” 和 “需求约束”。要控制办学规模，提高办学质量，处理好规模、效益、质量关系；四是迫切需要以体制创新激发二级学院的办学活力，在坚持系统抓的同时又分步走，努力突破管理瓶颈；五是“地方性、应用性” 的办 学特色必 须由内而外地体现 出来。总之，后评估阶段是一个“前有标兵，后有追兵，标兵很多，追兵很少，标兵渐远，追兵渐近”的 阶段。为此，我们要清醒地认识到存在的差距和问题，不为过去的成绩而自满；要清醒地认识到面临的挑战和难题，
8、不为既有的经验所束缚；要清醒地认识到发展阶段的变化和特征，不为传统模式所局限；要清醒地认识到台州学院在我省高等教育发展大格局中的地位和水平，不为目前的小富而停滞。三、谋划科学发展就要创新发展思路、方法和举措新的阶段用什么来引领学校的发展？这是我一直在思考的问题，也是学校党政领导班子反复探索的问题。目标引领的问题实际上也是学校发展的战略问题。发展战略的制定- 5 -一般有三种不同的视角：关注内涵的视角、关注管理的视角、内涵和管理并举的视角。现阶段我们要更加侧重从管理的视角出发制定发展战略，这是由学校的现状决定的。要坚持推行“跟跑跨越 ”的发展战略。跟谁跑？我们跟跑的目标是新建本科院校中的领跑者以
9、及其他院校值得我们学习的工作面、工作线、工作点。这一战略的定位是“跟跑”。它是一种积极进取的姿态。 “跟跑” 不是走小步，而是 紧盯目标，紧跟着跑。战略的目标是“跨越”，抓住 时机，适时超越追赶目标，实现既定目标。 “跟跑跨越” 战略的要求是： “思想观念上接轨；发展速度上紧跟；政策平台上同步；工作举措上创新。 ”思想观念的解放非常重要，新建本科院校的发展历程是一个很好的证明。新建本科院校普遍具有以下六方面的共性特征：一是大都由几所学校合并升格而来；二是工专、师专、高专、医专的底子；三是本科教育历史一般都在 10 年以下；四是基本上属于教学型的高校，个别学校有少部分硕士点；五是在大学排行榜上非
10、常密集地位于后列或者中后列；六是在师资方面都面临从数量扩张向结构调整转变，亟须高层次人才。办学历史短，办学经验弱，运行欠规范，质量待提高，因此都普遍具有“破 ”的意识、 “靠”的意识 和“ 抢”的意识。按我的理解，所谓“新建本科院校 ”，“本科”是其首要特征； “地方”是其主要面向；“应用 ”是其发展理念；“规范”是其流程再造；“质 量 ”是其永恒 课题 。新建本科院校的发展历程和当前高等教育发展的形势6要求我们，台州学院的发展必须以观念更新为先导，以发展提速为要件，以政策完善为依托，以举措创新为突破。实施“跟跑跨越 ”发展战略，必须贯彻 落实“目标引领，差距管理，过程控制，品牌创新，党建固本
11、” 二十字工作方针。如果作进一步的概括，这一方针分别对应于“目标” 、“任务”、“进 度 ”、“成果”、 “保障 ”。（一）目标引领：建设有影响有特色的地方综合性大学我们要善于把目标的描述转换为目标的解读，把目标的解读分解为目标的阶段性进度。 “有影响有特色的地方综合性大学” 可作以下解 释 ：有影响：影响更多的是靠感觉来体现的。学校的影响力在于学校的声誉、优质的办学质量、为区域经济社会文化发展服务的能力、独特的文化气质、高于同类高校的办学水平。它具体体现在以下几方面：一是在台州社会经济发展中作为明显，尤其在台州经济转型升级中发挥生力军作用；二是成为台州的学术研究中心、文化引领平台、人才培养高
12、地；三是在新建本科院校中综合实力居前列；四是部分学科在全省有影响；五是部分品牌专业、特色专业在全省有地位；六是有一批出色的学科带头人、一批名师、一大批优秀毕业生。有特色：特色是靠培育和提炼的。何谓“有特色” ？概括而言，就是人才培养质量高、学科建设有品牌、服务地方作为大。它充分体现在人才培养的应用性特征、科学研究的服务性导向和社会服务的区域化特点上。- 7 -“人才培养质量高”的实现路径：围绕“复合型应用型” 人才培养目标，本着“从出口往回找”的思路，完善人才培养方案，推进教学改革，关键在教学改革创新和提高育人质量上下功夫。从某种程度上讲， “先就是特” ，我 们要强化教学中心地位，落实评估整
13、改要求，将“澡身浴德 修业及时”的校训全面渗透到教学改革与人才培养的全过程，培育与众不同的人才培养特色。“学科建设有品牌”的实现路径：一是要加强学科规划，按学科大类组成学科群，培植新的学科增长点，组建学术梯队，确定学科建设任务。建立和完善学科建设的竞争激励机制。申硕领导小组和学科建设领导小组合并，按申硕要求持续工作。二是要以重点学科建设为龙头，坚持突出重点，分层建设，有所为，有所不为，择优扶强。要加强校际合作，促进校际共赢。三是协调处理好学科建设与专业建设的关系。要利用金融危机带来人才抄底的好时机，加强高水平人才引进，带动学校学科发展。要创新人才吸纳方式，学会借力发展：如争取省内具有社会责任感
14、的高校帮助我们提高学科建设水平；加强与省内乃至中西部重点大学的校际合作，共建学科建设合作平台；抓潜力股，引进名师的学生，以取得“1 1”效应 。“服 务 地方作 为大”实现 路径：服务地方要靠行政推动、平台促动、政策驱动，其中的关键是要提高教师参与地方服务的积极性和主动性。要建立政策支持和考核导向体系，使8教师与学校成为“命运共同体 ”。要重视创 新性人才培养和团队建设，鼓励教师加强直接服务、主动服务、多方位服务以及应用性研究。要发挥学校社会服务的“便利店” 、“二传手”、“合伙人” 、“研究前哨”、 “实证基地”的功能。机建学院金辉老师服务社会的实践启示我们：大题小做，小题大做，找准定位，小
15、突破大市场；人争近利，我图远功，人厌精耕，我乐细活，服务 至上，拓 发 展空间；横以促纵， 纵 以促横，纵横贯通促科研上水平（学术研究要出得厅堂，入得厨房）；突显整合，团队协作，善谋服务地方求认同；对应、对路、对称， 实现“ 竞 合、共赢”；有为才有位，有位促大为。每个二级学院和每个部门都要以目标为引领，为学校的总目标添砖加瓦，找准工作切入点，孜孜以求抓建设，凝心聚力抓落实，克难攻坚求突破。目标引领的整体实现路径是：非均衡发展、特色发展、跨越式发展。（二）差距管理：找差距、理思路、明方向、树信心我们要以正在申报硕士点建设单位的省内其他五所学校为比较平台，比较学科建设、科研现状、师资建设、标志性
16、教学成果、服务地方的广度力度、学校知名度和美誉度。要用纵尺、横尺、台州的要求这三把尺子来找差距，在纵向比较中坚定发展信心；在横向比较中坚定努力方向；在对照台州的要求中看到地方对我们的肯定、焦虑、期盼以及学校广- 9 -阔的发展空间。看到差距就是看到努力的方向。承认差距才能缩小差距。承认差距是有信心有决心的表现。看到差距后，我们要紧盯追赶目标，学习追赶目标，超越追赶目标。 “差距管理” 更多的是对目标 引领下的思想观念、精神状态层面的具体要求。通过差距管理，可以明晰当前的工作任务。（三）过程控制：目标引领任务明确下的进度把握凡学院、部门、教职工都要一年一小步，两年一中步，三年一大步。学校要在确保系统抓的同时坚持分步走，强化目标导向的部门考核和干部考核。主要干部述职要讲“干货” ，年初定目标，年中查目标，年底对目标；要强化分类指导下的核心指标的考核力度，推行任务领办完结销号制度，探索教代会评议职能部门制度。要进一步完善考评的指标体系，解决考什么问题；进一步创新完善考评的方法体系，解决怎么考的问题；
