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1、关注企业内部管控 实现精细化管理1、企业亟须提升内控能力中国自改革开放以来，已经走过了 30 个年头。改革之初的种种优势，比如低廉的劳动力成本等等，正在逐渐消失。产业升级，以提高企业竞争力的呼声越来越响。2000 年以后，更有知名学者指出，中国缺乏具有国际竞争力水平的企业集团。如何打造集团型企业，与国际市场上的巨型跨国公司展开大规模的竞争，以保持中国经济的强劲势头是中国企业界的热门话题。国资委自成立伊始，就力推央企合并整合，就是为了打造航母级企业，以具备与国际大型集团公司竞争的能力。从中国企业内部管理水平提升的角度看，国内企业保持持续提升的态势。2000 年以前，没有几家公司知道 SAP 系统
2、为何物。但是现在的集团企业无不以使用 SAP 或 ORACLE ERP 系统作为 ERP 系统标准要求。六西格玛、精益管理等等先进的管理理念也在逐步淘洗企业领导人的思想。为了落实战略执行，平衡记分卡已经成为众多知名企业的绩效管理工具。为了在竞争中胜出。但是在建立完善的企业内控能力方面，我国起步较晚。2000 年以后，为了资本市场的运作越来越规范，也为了在国际竞争中中国企业能够保持良性发展的态势。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可行的工具才能真正助力企业提升。中国企业领导人正在不遗余力地提升企业内控水平。同时国家法规在企业
3、内控方面也不断提出要求。2008 年 6 月五部委已发布的企业内部控制基本规范。2009 年 10 月，国资委在针对国有大型企业下发的关于做好 2009 年度中央企业财务预算管理及报表编制工作的通知中，明确强调了针对后金融危机时期对企业财务风险加强管理的要求。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可执行的工具才能真正助力企业提升。2010 年 4 月 26 日，五部委联合发布的企业内部控制配套指引给上市公司实施企业内控下达了“时间表” 。 自 2011 年 1 月 1 日起首先在境内外同时上市的公司实施，自 2012 年 1
4、月 1 日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司实施；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大型企业提前执行。把上市公司的内部控制建设情况纳入上市公司日常监管的范围，确保内控规范体系的执行质量。2、内控建设的主要方向全新的经济环境下内控管理作为企业探索重要课题之一，同时也成为众多企业关注与探讨的焦点。企业在成长过程中，无可避免的遇到多重阻力。随着规模不断扩大，企业面临的风险更加严峻，管理的难度日益增大，内部沟通效率低下、盈利下降难以持续高速成长等问题时时困扰着企业管理者。内外部的双重压力下，完善治理、强化内控成为企业成长过程的必修课。2.1 战略是内控的导向什么都可以出错
5、，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略 ”。促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标，发展战略也为企业内部控制指明了方向。在制定发展战略的过程中，要时刻保持内部控制的意识，综合分析和评价影响发展战略的内外部因素，通过科学的方法，建立健全发展战略。发展战略应通过董事会和股东大会的双重批准后，方可实施执行。在发展战略的实施过程中，要加强对其的监控，
6、并根据监控情况持续优化发展战略。2.2 文化是内控的根基西方企业界流传着这样一句话：“财富不能创造文化，文化却能创造财富” ，非常概括地揭示了文化的特性。文化对于企业的重要性更是不言而喻，他是凝聚人心、约束行为、协调步调、展示形象的最佳载体。在基础的企业文化建设上，企业也应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业经营管理目标的实现。“火车跑得快，全靠车头带”。企业的内控管理文化应自上而下的建立和实施。企业的内控管理文化建设应融入企业文化建设的全过程，覆盖企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员，努力传播企业内控管理文化，牢固树立内控无处不在、内
7、控无时不在、严格防范纯粹内控、审慎处置机会内控、岗位内控管理责任重大等意识和理念。内控管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，增强各级管理人员的内控意识，积极构建“ 企业重视、全员参与、全面覆盖、全程控制” 的内控文化。2.3 财务是内控的核心企业生产经营状况的好坏是通过一系列的财务数据和财务报表体现的，日常工作中积累的各类财务审批数据是反映企业经营问题、暴露企业管理不足，并提前预警、量化效果的数字权威，是管理者管理、监控、判断、把握企业发展的有效的管理工具与手段。因此，财务过程的公正透明和财务数据的真实可靠，是企业内控的重要环节之一。企业可以通过采用全面预算管理、电子化网上报销平台、费用分
8、析工具、财务流程监控、集中式财务管理等手段来加强对财务数据和财务过程的管控。自财务体系开始信息化建设以来，现代的高科技技术在财务管理中的作用越来越突出，财务管理正在朝着全自动化、全流程化的方向发展，财务内控也正在由事后分析转向事前、事中控制，有效地使用各类财务软件和各类财务报销工具将是现代企业增强企业内控能力的必要选择。2.4 信息化是内控的工具随着企业管理广度与深度的不断加深，以及企业流程自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起。以往的手工流程逐渐被信息系统所取代，传统的通过组织会议、定期报告了解业务流程运作情况及管理控制情况的方式已经不再适合，大量的业务流程由信息系统所
9、执行。如何将被系统固化的业务流程重新展现出来，如何全盘的了解企业各业务流程中的隐藏的内控，都是现代企业内控管理所关心的问题。企业的信息化建设应当根据内部控制要求，融合组织架构、业务范围、管理理念、企业文化等因素。信息技术可以有效地帮助企业从“人控” 转为“机控” ，将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到 IT 系统中，形成系统刚性约束。针对海量的标准化业务处理，通过流程的流转，增强对重点业务、重点环节、重点时段的操作内控的实时监控能力。利用 IT 来实施内控、执行内控、优化内控，可以简化内控过程，降低内控成本，提高内控效益，并实现内控效力的持续性。3、信息化是执行内部控制的核心手段面对企业
10、内部特别是集团型企业繁多的流程和错综复杂的组织结构，运用传统的管控手段，很难满足高效、实时、精确的内控管理要求。且控制风险发生的手段滞后，导致无法实现事前管理和预防。以上种种，都是由于内控信息产生于企业内部的各类信息系统，没有可靠的信息系统和有效的 IT 控制手段以及有效的系统整合和信息整合，则无法产生准确可靠的内控信息报表。3.1 建设企业内控管理的三把金钥匙 : 流程控制、文档管理和全电子化财务内控为了快速、有效的建立企业内控系统。我们建议从三条主线入手开展工作。这三条主线分别为：流程控制、文档管理和财务控制。下面分别阐述具体内容：3.1.1 流程控制让企业流程更加顺畅和优化流程控制是近
11、20 年来中国企业一直强调的管理内容。但是执行的效果并不理想。原因何在？1、企业经营不稳定，人员流动性大，导致熟悉流程的人员大量流失，后续人员无从着手；2、企业人力资源管理薄弱，内部培训缺失。新进员工主要依靠老员工的指导熟悉所有的工作内容，导致流程的执行存在问题；3、流程浮于纸面，对实际活动无控制作用，只是为了应付检查；4、流程变更无法持续进行。当流程因需要进行调整时，无法实现实时变更和应用。因此，要实现有效的流程控制，并覆盖全员使用，企业的流程管理需要具备以下几个特点：1）流程与操作完全吻合，不需要两次输入；2）能够根据企业需求灵活修改流程环节；3）员工不需要复杂培训即可使用；4）灵活的权限
12、控制；5）能够实现全员参与，没有遗漏和特例；6）能够实现流程监控。3.1.2 文档管理加强企业规章制度的生命周期管控具备了流程管理的基础，也就具备了企业内控管理的基本能力。但是这并不能满足企业的全部需求。在流程管理之上，更高层次的管理是内容管理。传统的中国企业管理，信息的发布通过红头文件形式层层下发。而人员之间的交流一般通过电子邮件的方式进行。这种方式，导致如下问题：1、信息发布速度缓慢，企业越大实效性越差；2、安全性存在问题。电子邮件的安全性级别比较低，容易泄密；3、规范性要求和痕迹保留无法实现。电子邮件的格式自由无法固定，而且当通过邮件展开讨论后，结论性文字的唯一性无法得到确定，有可能被篡
13、改而不能被及时发现等等；4、文档的分类管理和检索无法实现。繁多的文档，如果没有进行分类几乎无法追溯，如果进行分类，则工作量巨大。文档管理可以通过对工作流程的梳理，设计合理有效的组织结构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，使企业管理由目标管理转向过程管理。通过身份识别和认证、职责分离、权限授权、工作流程、记录管理等，确保企业员工、主管、部门经理直至总经理，所有人员的流程操作都可接受各级部门的监督。将管理流程的优化内化到整个日常管理中，固化到每个员工的日常工作中，通过逐步改善内部流程和员工的标准化作业能力来提升企业的管理水平。3.1.3 财务内控管理系统强化企业预算执行及成本监控企业
14、的日常经营效果如何，一般由内部和外部指标来评价。外部指标主要包括：客户满意度、市场占有率等等。而内部评价指标多为效率指标和财务指标。之所以选取财务指标作为内部评价指标，是因为财务指标能够透过各种复杂的表象，反映出企业赖以生存的资金实力情况和健康程度。因此，如果以财务指标为结果，向前倒推执行层面的流程环节，则更有助于企业提高内控的有效性，以及与公司战略发展的相关度。针对企业内控课题，如果缺失实际意义上的财务管控手段，整个内控体系将仅仅停留在效率层面，而无法实现通过提升内控管理水平降低经营成本的目标，对企业发展的战略价值也就下降到了执行层面。财务内控管理系统，可以依据企业的组织结构和业务类型灵活配
15、置多维度多语言的成本中心，全面满足跨区域跨国界的财务管理需求。企业可根据每个成本中心不同的业务流程，对成本中心内的预算审批、财务报销、费用管理等财务流程进行个性化的自定义配置，辅以集中式财务管控和移动办公的实现，通过流程的流转，整个财务管理从预算、报销、分析、决策等过程，都接受流转过程各级部门的监督，为企业构建一个专业的、个性的企业费用管理平台，完全贴合企业的财务内控管理需求。通过以上三把金钥匙的开启，将为企业搭建具备可扩展性的企业内控框架。企业可以沿着每一把钥匙打开的大门，逐步扩展应用范围和内容。同时，可以确保随着企业发展和业务的变化而推进的内控管理不会偏离企业的要求，始终与公司战略发展相一
16、致，并有效地支持经营战略的推进与落实。4、 加强内控 精益管理企业作为一个社会组织，将随着社会和经济环境的变化而变化。仅仅在某个时点，针对企业进行一次外科手术式的内控改善，并不能确保企业在发展过程中始终保持内控改善的效果。为了能够实现真正意义上的基业常青，日本公司提出了很好的解决方案精益管理。精益管理首先发端于制造业，目前也是在制造业应用最为广泛。企业为了内控体系的长期有效，应当遵循精益管理的原则，不断通过精益改善来提升内控能力和管控范围。当然，最核心的还是企业的人。企业的发展与改善基本发端于企业的领导者，而落实于基层员工。所以，建设持续发展的企业内控体系，既需要管理者的引导，也需要执行者的高效和忠实的执行。
