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1、道可道顾问1海尔模式内容纲要8. 海尔集团全体职工年龄、学历层次图9. 海尔人力资源开发的基本理论10. 海尔用人观念11. 人本企业的主要特征12. 学习的压力来自于市场13. 海尔管理模式成功的要点分析14. 海尔集团培训同步流程15. 围绕企业战略，确定培训需求16. 海尔集团人员素质解决方案 117. 海尔集团人员素质解决方案 218. 海尔集团人员素质解决方案 319. 海尔集团人员素质解决方案 420. 海尔培训原则与要求21. 海尔培训原则与要求22. 员工的最根本需求23. 与激励相结合，建立培训监督激励考核机制24. 建立有效的激励驱动机制25. 建立有效的激励驱动机制26.
2、 不断创新的培训形式27. 以创新的培训模式推进培训的效果28. 培训流程图3目录229. 海尔培训体系的建立及改善30. 出人才的机制 赛马不相马31. 海尔培训体系的建立及改善32. 生涯设计是核心33. 以创新的培训模式，推进培训效果34. 使命 与 “ 第五项修炼 ”35. 系统思考 : 将引导一条新路36. 21世纪领导的成功关键37. 第一至第四项修炼38. 学而时习之，不亦乐乎39. 领导新使命40. 建立学习型组织41. 传统观念上的领导42. 新型领导的目标43. 领导是设计师44. 领导是教师 145. 领导是教师 24目录346. 企业培训方法选择分析47. 讲授法48.
3、 演示法49. 研讨法50. 视听法51. 角色扮演法52. 案例研究法53. 模拟与游戏法54. 不同培训方法的效果比较5目录455. 企业培训发展新趋势56. 管理训练受重视的主题57. 管理训练受重视之教学58. 认识培训59. 关于培训的正确观念60. 培训过程详解 161. 培训过程详解 262. 培训过程详解 363. 培训过程详解 464. 培训过程详解 56目录565. 一、培训系统设计与运作67. 二、 培训体系的概念68. 三、 培训需求的调查69. 四、 培训计划的编写70. 五、 培训的组织与实施71. 六、 内部讲师团的建立与培养以及课程72. 七、 培训效果评估7目
4、录673. 企业内训课程体系74. 第一部分 高阶主管发展系列课程75. 第二部分 人力资源管理系列课程76. 第三部分 市场营销管理系列课程77. 第四部分 财务管理系列课程第五部分 财务管理系列课程78. 第六部分 个人发展系列课程79. 第七部分 生产与供应管理系列课程80. 企业内训服务流程81. 道可道顾问海尔培训课题82. 道可道培训资料获取方法8海尔模式内容纲要海尔集团人力资源现状以提高市场效果为目标实施的创新能力培训以创新的培训模式推进培训效果与人力资源开发紧密结合，拓展培训深度及广度与激励相结合，建立培训考核机制回报社会是海尔培训工作的延伸9集团现在管理人员平均年龄 26岁，
5、中级以上人员平均年龄 31岁；获得省市级技术拨尖人才 23人、获政府特殊津贴人员 9人1997年以来集团共收到合理化建议 采纳 效益达 96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个海尔集团全体职工年龄、学历层次图3 0 岁以下31 岁以上中专及高职大专大本硕士博士10企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。海尔人力资源开发的基本理论创造的动能 = 员工群众 速度致力于提高业绩的成果的员工人数能够实现成果和形成新倡议的速度以人为本、能本管理111. 人人是人才，赛马不相马2. 先造人才，再造名牌3. 部下素
6、质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。4. 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。5. 帕列托 80 20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台6. 搭舞台，发挥每个人的潜能7. 去研究机制而不是研究具体的人8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的9. 激励是提高员工素质最有效的手段10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用海尔用人观念12人本企业的主要特征第一个主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性 。第二个主要特征是推动企
7、业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征13学习的压力来自于市场 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的 练为战，不为看 ” 一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。张瑞敏 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心 如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，呢
8、就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。 在培训上投入一亿美元，就有 30亿美元的汇报。摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争皮得 *圣吉14海尔管理模式成功的要点分析最基础的做法 管理是严肃的爱！培训能体现第一 目标 “明 ”第二 规则 “细 ”第三 责任 “清 ”第四 培训 “透 ”第五 文化 “劲 ”第六 控制 “严 ”第七 领导 “先 ”第八 创新 “强 ”第九 精神 “恒 ”15海尔集团培训同步流程回报社会（与供应链共同提高）训与激励相结合）础及软硬环境）16企业战略是方向 三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争
9、届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员 定培训需求17海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求 能力需求其他需求 培训需求培训据战略决定预算，有效推进。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训 位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算 （市场） 产品造势 小三角 培训模块A/B/C/D/量 交货期A:获取订单量B:执行订单量C:135及 139产品推介 产品分析 出料规划指导 市场经理激励机制订单内盗或能提 应到 /实到 应提 /实提订单内到货不提
10、。 不提的解决措施及预防幸好经理到公茂 /到店 /到型号预算当地化买点及方案 幸好投入产出比预算139路线七种武器运用市场经理及直销员培训D:造势产品网络推进（大三角）E:造势产品投放（大三角）20海尔培训原则与要求原则 （依据 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学要求 （依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于 100小时 操作人员每年不少于 40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩 。基本原则21以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题
11、培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训 海尔人 宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干创新及发展能力培训 ,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗 “ 三应 ” 培训及岗位资格认定能高星级达标 技能星级段位升迁培训推进 态计分激励考核培训 历培训工商管理知识培训新知识培训22与激励相结合，建立培训监督激励考核机制培训观念 激励是提高人员素质最有效的手段 80/20原则： “ 兵随将转，无不可用之兵 ” 。下级素质低不
12、是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。培训与激励相结合 培训效果与员工个人的报酬挂钩 每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题 培训效果与员工的岗位结合，且动态考核。 每个中层管理人员定期要到海尔大学授课，不能授课就是岗位不合格23能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现自我实现社会认同生存条件阿尔德弗*修正员工的最根本需求24建立有效的激励驱动机制目标的驱动与目标的差距 变为动力路线的驱动缩减差距的路线 日清的驱动激励的驱动目标考核自我价值实现的驱动14种工资激励模式，结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励即时激励机制过程
13、导向的激励物质激励是基础价值实现是根本精神激励创思想升迁激励定方向知识激励创价值25以提高市场效果为目标实施创新能力的培训 既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识 （自学）案例的本质及知识26不断创新的培训形式27以创新的培训模式推进培训的效果现 场互 动案 例即 时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师 /领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会 /成果发布会 /小组会）现场
14、培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练训培 现场试点28培训流程图29海尔培训体系的建立及改善培训职责的确立观念的改变 机制的确立全员培训 引入市场链终身学习终身培训培训 “ 一票到底 ”80/20原则培训与激励相结合日清考核差异分析9谈调查问券培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体系相结合培训的推进自查互查抽查纠偏开放的培训系统工作学习化岗位必存求进岗位自存求进9管人为开发人31出人才的机制 赛马不相马集团内每月 8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。 99年共有 3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有
