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1、企业培训系统解决方案课程主要内容介绍 诊断与思考 为什么培训实践效果真正转化率不超过 15%培训的认识五个主要原因有效培训的系统思考 培训系统解决方案 全面构建学习平台培训与战略、管理如何一体化发展一体化推进程序与培训课程体系培训进阶计划的模式与培训学习平台建立培训平台的有效运转 通过有效培训管理 特别个案深度跟进咨询辅导式培训模式员工职业生涯管理如何落地变革推动：响应变革拓展变革能力培训的战略作用战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力这是一个学习决定命运的时代无论对个人，还是对企业培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的企业要解决两个问题：
2、找到符合企业需要的人才把办公室与教室合二为一第一部分 诊断与思考A、培训转化低的五个主要因素B、有效培训的系统思考诊断与思考A、为什么企业培训成果转化率低？1、 以往培训模式的终结2、 目标牵引 缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、 氛围营造 缺乏良性的内部学习环境4、 培训实践 培训设计与执行不到位5、 成果转化 不重视培训后成果转化推动1. 以往培训模式的终结 以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学：培训内容规划培训组织工作强调：培训与发
3、展平台组织学习内升2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性比如：拓展训练3、缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。# # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向： （冒号）请假，否则按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：
4、需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境4、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化5、培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接前面已进行了分析 内部强化运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚运用培训内容失败时免除责备 反馈结果对培训所学知识 /技能运用正确与否给予指导有效培训的系统性思考 培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（ 培训的双面性、过与投入不足
5、） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（ 考核与任用 ） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（ 有多少资源办多少事，一般资源投入原则 ） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（ 现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶 ）第二部分 培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 进阶计划模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转 通过有效培训管理系统化解决目标：通过培训内容体系设计 构建学习平台通过
6、培训管理体系设计 提升培训内升力使培训真正有效的一体化设计模式1. 由管理者的意识转化为员工的自觉行为2. 促进人力资源竞争力的实现并推动战略3. 使企业成为学习型组织企业战略目标 /文化 学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准 任职资格评价 与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理一体化的学习与发展过程高绩效标杆培训与发展检讨评审申请认证自检与学习资格标准任职资格培训与发展评价推动上一级资格标准一体化实施步骤（ 1）战略 /目标组织结构任职资格标准工作系统职位 /角色定位技能标准与发展战略职能分解 职务划分与发展通道 资格标准建立 培
7、训规划经验成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准与发展专业知识 专业技能技能要素3技能标准与发展领导者 资深专家管理者 高级专家专家监督者有经验者初做者一体化实施步骤（ 2）培训如何服务于企业人力资源战略：企业战略与目标 人力资源竞争环境战略性人力资源管理与发展数量质量结构化效能招聘？并购？内部调整管理？适应战略的培训目标 /策略？落地指标一体化实施步骤（ 3）培训如何服务于绩效发展：绩效分析 组织绩效 绩效计划 /目标 培训优先与重点变化培训 知识技能 态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做辅导培训一体化实施步骤（ 4）课程体系建立高阶职位培训课程体系中阶职位培训课
8、程体系一般员工培训课程体系新员工培训课程体系课程体系设计客户课程岗位辅导晋升课程晋升课程课程体系内容构成创造思维、战略管理与发展专业技能、管理 /领导技能基础 /专业知识、素质、职业行为产品、工作规范、业务流程人员 /团队 /组织管理个人发展与管理业务执行与管理培训课程内容 或者培训课程构成举例个人管理人员管理业务管理系统思维、有效管理者习惯等素质 /职业化发展、职业生涯 /成长与发展管理等领导力发展文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等专业管理 （营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等） 知识、技能、（ 计划、问题解决、现场管理 ）等高绩效团队建设与管理、员工职
9、业生涯管理等产品 /服务知识：岗位 /操作规范与技能等时间管理、沟通技巧目标管理、绩效管理、有效辅导 /指导、有效督导与授权等一体化实施步骤（ 5）资源分析培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行 ： 培训资金投入 培训时间投入 内部培训师 培训内容有效安排 外部培训师 培训执行方案 培训渠道发展决定一体化实施步骤（ 6）培训方案与平台建立本阶资格 下阶资格资格评价培训方案常规培训安排资格评价与36度反馈专题学习小组、业务交流深度辅导计划外派（学习、考察、研讨）自我学习管理者辅导 资格评价后备计划生涯护照培训平台指南网课学习机制管理责任程序信息提供任用机制与生涯发展资格管理机制重点培训进阶培训平
10、台有效运转通过有效培训管理培训管理体系培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理第三部分 特别个案培增培训成果深度跟进咨询辅导式培训模式如何使员工职业生涯开发有效落地职业生涯系统开发计划深度跟进咨询辅导式培训模式创建背景：从 2001年 5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述比较有规模或成功的企业，大多数都比较重
11、视培训培训投入的费用一般占 1售额但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入无效的原因很多，但是最重要的原因是培训内容远离业务实践听明白了也转化不了比如：培训什么是企业的使命 再比如培训如何进行工作分析如何进行职位描述正如我们天天在教室里教人学习游泳 0%10%20%30%40%50%60%70%80% 仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对性设计：培训从本质上期望的成果有四个方面： 开阔视野，增长知识、见识 对培训的要求不高 拓宽思路、廓清程序 提升实践技能 解决实践问题，提高绩效如果采用现行培训
12、形式，如在教室教游泳一样，必须具有很强根基目前多数企业都在此投入大量资源而无效比如管理者技能、 近业务进行如何进行？深度跟进辅导式培训 形式上：贴近你的实践与受训者互动辅导受训实践 效果上：促进客户解决实践问题，完成一定成果 目标：提高系统认识与架构模式提高与发展实践技能促进内部共识深度跟进辅导式培训第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间 7二阶段：培训实施，主要四个内容（ 2）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等客户总裁主题目标讲解培训师主题系统讲授2）诊断培训：理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实现）第一阶段主题案例分析
13、3）标杆学习：典型企业实践案例分析4）主题实践转化：主题目标实践落实调研并完成计划 /程序或标准定义第三阶段：辅导咨询（ 15主题实践建模（如主题为绩效管理 建模： +公司绩效管理方案）辅导客户完成调研是基础培训是关键跟进辅导是目标企业管理章程1使命与追求2发展战略与政策3组织政策与人事政策4控制政策流程与程序接洽会议培训研究标杆案例撰写培训课程培训案例深度培训实施递交反馈修改客户企业需求培训课程、学员手册进入实施辅导与建模项目建议书 修改确认 项目计划书问题个案研究 培训需求报告培训系统方案组织层面调研胜任能力调研竞争标杆调研培训需求调研框架撰写调研计划与高层沟通确定调研思路项目组内部讨论访
14、谈资料整理中高层初步沟通组建联合项目组签定合同培训计划比如 公司整合营销传播手册 导入培训：公司高层目标与期望，主题结构体系、模式、方法诊断研讨：目标共识，案例研讨标杆学习：成功企业解析与透视强化培训：深化调研，研讨（ 1）（ 2）（ 3）（ 4）（ 5）（ 6）（ 7）深度跟进辅导式培训模式知识强化 深度调研 系统互动培训 辅导建模模式模式模式模式模式模式模式模式模式模式员工职业开发的基本概念员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动组织机构的要求 未来二、三年的战略目标是什么？ 未来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是什么？ 迎接这些需要什么
15、样的技能、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？个人职业需要在组织机构里我该怎样发现机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风通过把个人利益和自我满足与组织战略目标协调的方式进行员工职业开发员工职业开发的意义职业生涯传统的模式：出于向上流动的考虑今天的职业生涯开发更多关注于：如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换等生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势员工职业开发系统性这种系统性体现在：1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举调研、计划：培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动2、职业生涯开发是一个
