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1、改革传统管理模式 实现医院快速发展邵逸夫医院是由浙江省人民政府、香港邵氏基金会和美国罗马琳达大学合作建造开办的一年现代化综合性医院。根据三方达成的“备忘录”精神，我院是一所教学医院，开院后五年内由美国罗马琳达大学派遣一定数量的医院管理专家和医学专家参与医院的行政管理、医疗和教学工作，努力建成具有一流医疗技术、一流设备、一流服务、一流管理的现代化医院，以使其成为与国际医疗卫生界接轨的窗口。为此，浙江省人民政府和原浙江医科大学从人事工资制度和医疗管理制度等方面予以了我院极大的自主权，从而为医院的顺利发展提供了可靠的保证。我院的管理主要是参照了美国先进的医院管理模式，同时根据我国的具体情况，实施全方
2、位整体化的综合改革措施，在管理体制和运行机制上解决问题，逐步摸索出了一套比较适合中国国情的现代化医院管理方法，取得了一定的成绩。2000 年初，国务院办公厅转发国务院体改办、卫生部等关于城镇医药卫生体制改革的指导意见及 13 个配套政策文件明确了改革的总体目标是：用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众的基本医疗服务需要。医疗制度改革的核心凡是在医疗的各个五一节和各种层面次上引进竞争机制，使病人可以选择医院，促进医院之间的竞争，提高医院管理水平和医疗水平；使病人能够选择医生，促进医务人员提高医德、医风、医术和服务质量；使病人可以选择药店，让医疗和药品购销在经济利益上分离开来
3、，从源头上避免开“大处方”加重病人负担的不良现象。而医疗机构改革的目的就是建立新的运行机制，降低成本，给患者提供及时、方便、放心、优质的医疗服务。比照上述的改革指导原则，我院对原有的改革方案作了进一步的完善并付诸实施，迈出了实质性的步伐，从而推动了医院的快速健康发展。一、 医院的基本现状邵逸夫医院是由香港著名实业家邵逸夫爵士捐款七千万美元，浙江省人民政府配套，并由美国罗马琳达大学协助建造的一所现代化综合性教学医院，于 1989 年 12 月破土动工，1993 年 12月 27 开始部分试运转，1994 年 5 月 2 日正式开院。现有职工982 人，其中专业技术人员 828 人，教授级 23
4、人，副教授级 76人，讲师级技术人员 184 人。医院现已开设了内科、外科、妇产科、儿科、口腔科、放射科、检验病理科等十大系列共 33 个临床医疗部门。医院现有床位 400 张，占地面积约 6。7 万平方米，建筑面积约 5 万平方米，拥有价值达 2 千万美元的全套进口医疗设备。二、 主要的改革举措（一）改革传统的管理模式，全面实行委员会管理制度。大到医院的发展规划，小至对某一员工的具体奖惩决定都由相应的各级委员会作出决定，从而保证了管理的民主化和决策的科学化。1、 董事会。医院董事会由香港邵氏基金会、浙江大学和美中罗马琳达大学三方代表组成，每季度举行一次例会，主要负责审查医院的发展规划、财务报
5、告并对医院的其它重大事项作出决策。2、 院委员会。该委员会是医院的最高管理机构，聊了决定医院的重大事项外，主要负责审议其下辖的行政管理委员会和医疗执行委员会作出的决定，其组成人员为院长、副院长。3、 行政管理委员会。该委员会内具体有工资/奖金委员会、采购委员会、空间分配委员会、分房委员会、奖惩委员会、伦理委员会，其组成人员为相关科室的负责人。各委员会负责制定各有关的规章制度，汇总日常工作中发现的问题并提出处理意见，最后负责实施院务会通过的相关决议。委员会充分发扬民主，通过集思广益的方式作出各种决定，从而为医院行政实施正确有效的管理起到了决定性的作用。4、 医疗执行委员会。其主要职责是：制定并贯
6、彻各项医疗规章制度，协调全院的日常医疗工作，确保医疗质量；组织实施医疗发展规划，协调与行政管理部门的联系；参与医疗事务的整个管理过程，在重大医疗问题的处理中发挥主要作用。该委员会下设医疗质量控制委员会、感染控制委员会、内科委员会、处科委员会等十二个委员会，各委员会都有明确的工作职责，负责处理本委员会管辖范围内的具体问题。通过委员会实施具体的管理，既保证了管理的科学化和民主化，又有利于各项工作的具体落实。（二）改革人事和分配制度，分开岗位标准，实行双向选择，鼓励员工竞争，员工收入与技术、服务和贡献挂钩。1、 实行全员聘用合同制。根据岗位性质和员工的具体条件实行双向选择，院方和员工本着双方自愿、公
7、平合理的原则签署聘用合同，明确确定医院和员工之间的劳动关系及双方的权利和义务，从而确保有一支业务素质较高、结构基本合理、人员相对稳定的员工队伍。这一制度的实施从根本上改变了国家事业单位普遍存在的一职定终身和人浮于事的现象，同时为人才的合理流动提供了有利的环境，使医院的人才结构不断得到优化，为医院的不断发展提供了人才保证。开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员达 47 人，院内待聘 1 人，院内降职使用 5 人。其中包括博士研究生、主任医师和普通工人。我院是浙江省卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同制的事业单位，被省人事厅列入人事制度改革的试点单位。2、 实行岗位等级工资制。根据具体岗位的工
8、作性质、要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额，以岗定资，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资。同时实行年晋制对每一位员工按量化标准进行年度考核，考核合格者可获年晋。奖金制度力求体现多劳多得、优劳优得的分配原则，根据工作量出具体奖励金额，作为工资制度的补充。这一制度的实施彻底打破了大锅饭，充分调动了广大员工的工作积极性，使工作效率得到了大幅度的提高。同时，为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资（即现行事业单位工资） ，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，当有员工调出时作为调入单位执行该人员工资的标准，从而解除了员工的后顾之忧。（二）改革
9、医疗管理制度，临床医疗实行（主诊医师）负责制和病人选择医生。1、 全面推行（主诊医师）负责制。该制度的核心是由一个主诊医师及其率领的医疗小组全面负责病人的门诊、住院、手术、随访等工作，做到随叫随到、主导治疗和天天查房。 （主诊医师）由相当于国内副主任医师以上资格的人员担任，其资格经专家小组考核后由院资格委员会审核，再报院务会确定。同时，国内现行的职称评定工作仍然照常进行，但其任职资格不影响院内聘用，只存入个人档案。 （主诊医师）负责制的实施彻底改变了传统的医疗管理模式，该制度所体现出来的师大的优越性有两点：一是医患关系比较确定，对提高医务人员的责任心和医疗服务质量起到了积极的作用；二是有利于中
10、青年业务人才的脱颖而出。2、 实行“病人选择医生”的改革。由于医院从 1994 年开院之初就全面实施了专家门诊和住院一体化的主诊医师负责制，实际上当时就已经部分实行了病人选择医生的改革。经过几年的不断完善，于 2000 年 10 月又将这一制度在普通门诊会计实施，病人可以选择医疗小组的普通医生为自己诊治，住院后同样可以成为专家门诊医生主管下的病人。与此同时，建立健全了综合考核制度，把“病人选医生”的结果，作为对医务人员进行职业道德、工作业绩、技术水平考核的重要内容，将考核结果作为岗位竞争和分配的重要依据，从而建立起了有竞争、有约束、有激励、有省略的运行机制。（三）按国际标准建立了完善的医疗质量
11、保证体系，落实医疗技术规范和服务标准，保证了医疗服务质量。1、 建立完善的医疗质量保证体系。医院通过持续质量改进委员会、资格审查委员会、医疗缺陷和事故委员会进行医疗质量监督，并由持续质量改进委员会将有关违规行为上报医院奖惩委员会处理。具体内容有：（1）全院医学专题讲座：每二周一次，所有医生都必须参加，内容涉及不同的专科，每次有一位专科医生主讲并根据实际需要组织讨论；（2）疑难肿瘤病例讨论：每周一次组织与肿瘤诊断、治疗相关的各科医师对全院范围内诊断不明或进一步治疗方案无法确定的肿瘤病例进行讨论，不仅使病人得到高水平、多学科的综合诊治，还使不同科室医务人员的临床经验得到了分享。此外，内科每周一次（
12、疑难病例讨论） ，外科每二周举行一次（死亡病例和严重并发症病例）讨论；（3）持续质量改进委员会：每周一次，由医教科提供全院医疗质量评估报告，病案室提交病例质量报告，对出现的问题进行分析讨论并将处理决定结果报医疗执行委员会；（4）影像诊断病例讨论：每周一次由放射科分别与消化科、神经内外科、心内科就各专科疑难病例进行影像学诊断方面探讨，以明确诊断，制定正确的治疗方案；（5）院内感染控制委员会：每季度开一次，由院感科提供常规报告、院感发生率及漏报率、院感检查报告，提供医院内细菌耐状况，实施对全院感染控制情况进行全面的质量控制，同时，发生院内感染病人处理不当的案例进行分析，以杜绝类似情况再次发生。与此
13、同时，医院花巨资购置了多条内窥镜和多台牙科手机以及专用消毒设备，做到一人一镜，一人一机，防止了院同交叉感染的发生。 （6）药事委员会：每月召开一次会议，对全院的药品服务和使用情况进行监控。由药剂科提交当月用量前十位的药品和抗菌素，如对某种药品的使用情况进行分析，通报药品使用和服务中的问题，商定解决的办法，对不规范用药的状况提出处理意见并报奖惩委员会。医院还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、先培训后使用和行政查房等一系列与之相配套的医疗制度，并成立了医疗质量控制委员会，负责组织和实施院内各种医疗质量的评价和监督，确保为患者提供高水平、高质量和高安全性的医疗服务。2、 充分利用现有资源为更
14、多的患者服务，提高运行效率，降低医疗费用。医院规定各科在本病区床位满员的情况下，可以将病人收住至任何一个有空床位的病区，以使有限的医疗资源得到充分的利用。具体做法是：（1）设立床位协调部，由专人负责全院床位的协调，对于急诊需入院的病人，不管是 VIP 病房还是 ICU、CCU 病房，只要有床位就必须收住，等第二天有出院病人时再调整到相应的病区，当时的床位费不论住在哪里均按普通床位收费。 （2）医疗科室和护理单元的奖金单独核算以鼓励医护人员收治更多的病人，为了防止少数医务人员为追求高额奖金而过度服务现象的产生，奖金提取额度医疗科室以当月出院病人数为主要依据，护理单元以床位的使用率和周转率为主要依
15、据，同时辅以医疗质量和服务水平的定量考核，从而避免了过度服务现象的产生，使有限的医疗资源得到了充分合理的运用；（3）为保证口才能早进院早出院，医院规定原则上在门诊完成检查，以求明确诊断。除急诊外，择期手术病人的化验等辅助检查安排在门诊进行，住院前医院为患者预约好手术时间，病人只需在手术前一两天住院，这样就不必再为等待检查结果而占据床位，空耗住院费用。如患者做先天性心脏手术，像冠脉搭桥、房间隔缺损修补换瓣术，住院时间也不超过一周。 （4）提高医技科室的工作效率。手术室做到全天开放，上、下午连台手术，使总共十间手术室平均每个工作日可以开出 30 多台手术。检验科对住院病人实行早七点接收标本，午后
16、2 点出结果；查房时需使用的特殊项目 8 点半以前出报告，体验员午间连续工作。所有的检查标本（包括外周血涂片）保存至少一周，以备复核。放射科合理安排机器、设备的运转。放射科合理安排机器、设备的盍，每天上午组织全科重点片阅读，以保证诊断质量，从而使化验、影像诊断做到了 90%以上当日出结果。扩大急诊检验范围，把次日术前病人必须做的检验项目列入晚上的工作范围，既方便了病人，减轻了患者的负担，又提高了医疗质量和工作效率。 （5）严格控制静脉滴注抗生素的使用，减轻患者经济负担。医院规定，使用静脉滴注抗生素首先必须填写一式三联的“静脉滴注抗生素使用申请表”。预防性使用不得超过 24 小时，明确感染使用一次申请限72 小时，确定了感染菌种的一项申请使用周期不超过 5 天。静脉使用三代以上的抗生素必须经过感染科医生会诊。加强住院处的工作，改革后勤支持系统体制。住院收费处实行了 24 小时全天候服务，使病人在每天的任何时间都可以输出入院手续。整个住院系统实行了计算机网络化管理，护士站、检验科、放射科、药房、手
