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1、2021年国开电大企业文化管理形考案例分析4答案形考四案例分析题（100 分）一、TCL 的启示（50 分） 2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：T CI_,的两起重要国际并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。 事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在
2、国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工
3、作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的 RCA 品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受 TCL 关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。 同样地，TCL 对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿 尔卡特以及TCL移动 公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整
4、合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。 问题： 请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。答： 1、重视文化整合，做好文化审核工作，在款过并购之前，并购方要正确认识自身企业文化以及被并购方企业文化，本国文化以及动刀国文化，为此应该建立专门的文化评估机构做好文化评估工作，分析各自文化的差异，找出文化整合的难点，并制定文化整合的方案，切不可像TCL并购阿尔卡特一样，仓促上阵，毫无事前准备和调查，轻视文化整合的重要性，也不可简单粗暴的将并购方企业文化强行移植到被并购方企业身上，
5、得不偿失。2、建立文化整合团队，做好文化整合工作，并购企业要建立专门的文化整合团队，负责并购过程中双方企业的文化冲突和整个管理，团队成员应由双方企业派员构成，把握整合过程中影响文化整合的各种关键因素。此外双方成员能够进行有效的沟通，及时消除因文化差异带来的误会，为文化整合营造一个狼嚎的交融氛围，与此同时，企业应聘请有文化整合能力的人担任合并企业的高管以及文化整合团队的助理，全面落实好文化整合工作。3、加强员工的凯文化培训，做好安抚工作，通过有效的夸文化培训，能够让双方员工充分认识到两种文化之间的差异，增进彼此之间的了解，克服文化偏见，消除文化隔阂，有利于员工之间消除矛盾，建立相互信任的尊重，对
6、于文化整合有十分关键的推动作用，同事应做好员工的安抚工作，并购方应该认识到，并购会给员工带来很大的不确定性以及焦虑情绪，并购方应该建立及时公开的信息发布渠道，向双方员工油漆是被并购方员工传递他们需要的各种信息，如：是否会被留用，工资职位是否发生变化等，以消除员工心目中的不安。4、采取正确的文化整合模式，企业在文化整合是，要充分考虑到自身的文化特点、被并购方企业的文化特点、企业的并购战略以及被并购企业的经营状况等多方面因素来选择小计的文化整合模式，具体表现为：当并购方企业用够较强的一元文化，而被并购方也愿意抛弃原有文化时，科采取注入式的文化整合模式；当双方文化势均力敌时可以采取融合式的文化整合模
7、式，将双方企业文化有机融合起来，形成一种新的文化；当一种强文化受到一种弱文化的介入冲击，并且弱文化以后其自身优秀成分时，可以采用促进式的文化整合模式，羌文化受到一定影响，使原有文化的功能更加齐全，结构更加完美，当然在进行文化整合过程中药意识到文化整合是一个长期的工程，它贯穿整个并购的过程，不可能一蹴而就。企业跨国并购中，文化整合是一个十分关键的因素，值得收到企业管理层的高度重视，企业在整个号之前要做好充分的准备工作，综合考虑并购过程中各种因素的影响，切不可满目行动，不论采取哪一种文化整合方式，要知道。合并后的企业文化是简单的两种文化的相加，或者一种文化吞噬另一种文化。此外，文化整合团队要做好远
8、的跨文化培训工作，使双方员工更好了解彼此文化的特点，为文化交融创造有李的环境，促进双方员工女对整合后的新文化产生认同感和归属感。二、从文化差异和文化冲突看中海外波兰高速公路项目惨败（50 分） A2 高速公路工程是波兰为了 2012 年 6 月和乌克兰联合举办欧洲足球杯而兴建，位于罗兹地区和华沙地区之间，全长 91 公里，共分 5 个标段。A、C 标段是两个最长的标段，设计时速 120 公里，为波兰最高等级公路项目。2009 年 9 月波兰政府公开招标，业主为波兰高速公路管理局，最终 A、C 段项目由中海外联合体（由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公
9、司组成）以低于政府预算一半多的价格中标拿下，这是中国中铁系统在欧盟国家唯一的大型基础设施项目，是进入欧洲高端基建市场的重要切口。该工程总工期自 2009 年 10 月 5 日至 2012 年 6 月 4 日，投标报价为 4. 47 亿美元（约合 30. 49 亿元人民币）。 但是，2011 年 5 月，中海外原本尚能按时支付给分包商的工程款开始出现拖欠，波兰承包商拒绝继续向工地运送建筑材料，导致从 5 月 18 日起工程停工。2011 年 6 月初，中海外总公司决定放弃该工程，中海外可能因此亏损 3. 94 亿美元，而波兰业主索赔 2.71 亿美元。该工程为何会如此惨淡收场？文化差异和文化冲突
10、产生的不必要的摩擦、内耗、效率低下是重要原因。1不迭目的誓不罢休的“中国打法” 一些熟悉国际工程建设的业内人士评述中海外波兰高速项目表示，“低价格拿标是标准的中国打法。”A2 高速公路工程工期 2 年多，涉及大量原材料成本的变迁、汇率的变动以及地质条件、气候条件的变化，会出现各种变更，这些变更的范围和方式承包方可以与业主方在合同中作出约定，一般情况下，取得现场工程师的认可以及业主方同意后即可相应调整报价。但后来的情况显示，中海外没有清晰意识到波兰市场的特殊性和欧洲法律的严肃性，适合于国内的这一套在欧洲行不通，而欧洲建筑商之所以报出高价，就是用价格来覆盖诸如变更的各种不可控的风险。 2沟通障碍
11、波兰的官方语言是波兰语，精通中文且具备法律和工程专业背景的翻译凤毛麟角。中海外联合体和公路管理局签署的是波兰合同，而英文和中文版本只是简单摘要。由于合同涉及大量法律和工程术语，当时聘请的翻译并不能胜任。而且中海外急于拿下该项目，认为一些工作不必过细，其中甚至包括关键条款的谈判。 另外，中波双方对质量要求的理解也不一致。有些地方中方认为做一半厚度即可，波方不同意，要求按合同来，中方抱怨波方“过于保守”，但中方工程师没有当地从业资格，最终只能按照波方工程师的要求操作。更多的沟通障碍来自对环保的认识。2010 年 9 月，负责 C 标段设计波兰多罗咨询公司多次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工准备
12、时，必须妥善处理“蛙”的问题。但当初中海外没有料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战。为将珍稀蛙类搬到安全地带，不得不停工两周，而且动物通道、声屏障、路边的绿化和腐质土壤处理都增加了工程成本。 3船到桥头自然直的中国心态 中方项目经理由于不了解波兰当地建筑行业操作流程，加之手头现金流吃紧，在多次与当地分包商接触时，并不轻易决策。一位 2010 年与其共事的人士称：“他当时的战术是，等着当地供应商上门求合作。他认为，人家找上门，价格就可以再低。”但这些招数在欧洲并不灵，原本就可以确定采购数量，支付定金，锁定一年后施工时的原材料，却因为人为的拖延耽误了最佳的采购时期，使拱货无法保证，使价格上
13、涨无法 规避。波兰因经济复苏以及 2012 年欧洲杯所带来的建筑业热潮，其国内一些原材料价格和大型机械租赁费上涨超过 5 倍，而中海外为了赶工期，不得不与分包商签订不利于自身的合同。 问题： 请你用跨文化管理理论来分析上面这个案例。答：纵观中海外在对待波兰项目上就不难看出这一次跨国合作必定困难丛丛乃至失败：首先：1、忽视前期工作，投标体系不规范。2、缺乏合同意识，合同管理不科学。3、风险意识淡薄，风险控制机制不完善。从中我们不难看出工程总承包需要企业具有工程设计、采购、施工并和项目管理的全部能力，业务范围要涵盖工程项目建设的全过程，中国建筑企业深受国内传统建设体制的影响，往往按照国内工程项目的
14、管理模式进行国际工程项目管理，致使整个项目比较混乱，无法顺利完成，国际工程项目的管理必须遵守国际惯例，中国建筑企业首先应该对自身所处的环境有一个清晰的认识，然后积极主动第学习国际知名建筑企业的经验，提高自身的管理水平，加快与国际管理接轨的步伐。1、重视前期的工作，翻过投标体系。2、强化合同意识，重视合同管理。3、树立风险意识，完善风险控制机制。4、接轨国际惯例，提高管理水平。同时也要做好跨国文化的整合以应对不同文化下所产生的不同分歧，学会相应的策略如何规避避免才能使我们在国家合作中取得优异的成绩。1、文化的平行相容策略。2、隐去两者主体文化的和平相容策略。3、文化创新策略4、文化规避策略5、文化渗透策略6、借助第三方文化策略7、本土化策略8、文化相容策略
