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1、员工留用管理,离职与离职率,什么是离职？ 离职是一种永久性离开某一特定组织的行为。 员工的离职有其正面和负面的效果，有时是必要的也是不可避免的，有时是可以避免和控制的。 离职行为一般可分为自愿的和非自愿的，但离职的研究主要集中在自愿离职和失去有价值员工的负面影响。 什么是离职率？ 当月离职人数 离职率 = X 100 当月平均员工人数 *当月平均人数=月初员工人数 + 月底员工人数/2,工作撤出的过程,工作撤出： 是指不满意的员工为了避开工作环境而采取的一系列行为。 工作撤出的模型：,导致工作不满的原因 人的性格特征 任务与角色 监督人员与同事 报酬与福利,工作不满,工作撤出,工作撤出的表现
2、行为改变 身体上的工作撤出 心理上的工作撤出,行为改变： 雇员对待不满的第一个反应是试图改变让他产生不满的条件。当不满的员工试图改变公司的政策或者上级的认识构成时，很可能导致管理者和下属之间发生对立，甚至是冲突。 身体上的工作撤出： 如果工作条件无法得到改变，那么感到不满的员工可能会离开工作岗位的方式来解决问题。 如果不满仅仅针对一个特定工作而产生的，那么他可能采取内部流动的方式来解决问题。 如果不满的根源是整个组织的政策，那么他很可能采取流出组织的方式来解决问题。,心理上的工作撤出： 当不满的员工无法改变自己所面临的处境或者不能使自己从身体上转移到其他工作岗位上的时候，他们可能会在心理上将自
3、己与其所作的工作分割开来。 如果主要的不满来之于工作本身，那么雇员会表现出低水平的工作认同。 心里排斥的形式是底的组织承诺。组织承诺低的员工常常会等待辞职时机的出现，他们已经产生了强烈的离职意愿。,美国的员工流动,每一个月，超过13%的职工离职，相当于7个人中就有1个人离职，到1995年这个数据为1/10。 平均每个上司公司每4年流失员工过半。 55%的美国员工经常想到辞职或计划在1年内辞职。 一个员工离去后，公司一般都要花费10000-50000美元来替代和重新培训一个新员工。 对于这种情况，虽然75%的管理人员们说如何留住员工确实是一个主要的问题，但只有15%的公司把此事摆到了公司中战略优
4、先的地位。 许多公司不是把时间和金钱投放在留住人才的政策上，而是有一种替换心里。,离职意愿的调查数据,您今后还想在公司工作多久？ 现在就想辞职（3.8%） 年内辞职（6.2%） 1-2年（16.7% 3-4年（13.4%） 5年以上（28.2%） 一直工作到退休为止（31.7%） 假如您有就业机会，是否还想继续留在公司工作？ 一定继续留在公司工作（14.0%） 会留在公司工作（27.4%） 也许会离开公司（49.6%） 一定会离开公司（9.0%）,测试问题,我知道当流失一名员工后重新雇佣和培训一个新员工化费多少钱？,为什么优秀的员工要离开？,他们看不见他们的工资与工作表现挂钩。 他们感觉不到发
5、展或提升的机会。 他们看不见自己工作的重要性，或他们的贡献不被人承认或看重。 他们没能发挥自己的才能。 他们有不明确或不现实的期望。 他们不能再忍受恶意对待员工的经理或有害的环境。,你应留住哪些员工？,明星级员工（10%） 他们一向是超出组织对他们期望的高成就者。公司的当前以及未来的领导将在这部分人中产生。应尽一切努力把他们留住。 高绩效员工（20-30%） 这部分人也像明星绩员工那样引人注意，可能容易被你的竞争对手聘请。他们是公司的关键因素，因为他们通常能达到，甚至超出你的期望。当分配的工作适合发挥他们的才能时，该绩效员工可成为明星。 业绩稳定员工（40-50%） 尽管他们可能达不到以上两部
6、人的水平，但这些人通常是能干的、忠实可靠的。 表现不好或靠后员工（15-20%),管理 B-Player,A-Player：明星绩员工 B-Player：高绩效员工和业绩稳定的员工 C-Player：业绩差的员工 B-Player的管理取得成功的案例 LG的昌源工厂： 一流大学毕业生和留学回国人才比重不高，但取得成功。 NUMMI(New United Motors Manufacturing)： 接管经营失败的GM加利福尼亚工厂，虽然员工几乎没有变动，但83年以后取得持续的增长。,管理 B-Player,为什么要关注B-Player? 能够创造长期、稳定的公司绩效。 如果领导者对他们的工作绩
7、效和作用不给于认可的化，他们会感觉到企业不重视他们，这样就无法发挥他们的作用。 明星是从他们当中产生。 组织要达到目标不能光要明星级人才，更需要发挥多数人的积极性。,如何有效地管理员工的离职行为？,必须作离职原因分析 离职理由（Why） 离职时期（When） 离职的人（Who） 离职取向（to Where） 必须作离职成本的计算 直接成本 间接成本 机会成本,如何有效地管理员工的离职行为？,在考核中反映离职率 Motorola China：管理者的考核 Sunbank: 降低10%离职率作为部门经理的评价指标 设置离职管理的专门机构与专业人员 离职分析 满意度调查 离职面谈 积极的预防管理 工
8、作设计 薪酬制度 晋升制度 激励机制,案例：Ernst & Young,背景： Ernst & Young（会计法人，世界第二） 1990年员工人数：61000人 1999年员工人数：98000人 1995年离职率：20%（女性离职率：27%） 离职成本：年薪的150%；核心部门的人均招聘与培训费用为15万美元 措施： 总裁 Phillip Laskawy 对17000名员工进行满意度与离职原因的调查 委托咨询公司进行6个月的咨询，设置负责员工满意度和离职管理的专门机构（Office for Retention） 为解决工作和家务的冲突从新设计工作，设计女性职业生涯开发计划，经常进行员工满意度调查等 结果： 女性离职率减少到3%，节省2000万美元的成本，进入女性工作环境好的100强企业,
