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1、平衡计分卡在绩效管理之应用,大 纲,一、绩效管理目的与功能 二、平衡计分卡之起源及精神 三、平衡计分卡之四大构面的介绍 四、运用平衡计分卡，建立策略地图和 策略型组织 五、平衡计分卡之功能及效益 六、如何推动平衡计分卡 七、平衡计分卡与绩效管理应用 八、结论Q & A,绩效管理的目的与功能,企业绩效管理制度如能有效、实际，对被评估者、评估者及组织有正面效益,被评估者,评估者,组织,了解组织对绩要求 对过去绩效有建性回馈 了解自己优缺点 发展能强化优势的计划 有机会向上沟通 了解主管对工作的期待,衡量与认知部属的绩效表现 更进一步了解部属 厘清自己的目标与期望 增强部属的动机 发展部属的绩效 调
2、整与改变部属工作时机,改善组织内部沟通方式 加强员工的动机 增进组织目标一致性 改善组织的整体绩效,绩效管理PDCA,公司愿景目标分解为： 各工作单位职责 个人职责与目标,绩效计划：(P) 活动：与员工共同确定绩效目标。 时间：期间开始之前。,绩效实施与管理：(D) 活动：观察、记录绩效；就面临的问题与员工探讨，并提供指导与建议。 时间：整个绩效执行期间。,绩效回馈与面谈：(A) 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论。 时间：绩效期间结束。,绩效评估：(C) 活动：评估员工的绩效。 时间：期间结束时。,二、平衡计分卡之起源与精神,图,1：,平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图,（出
3、处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9),为了成功地获取资金，,我们应如何面对我们的,股东？,财务面,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了达成我们的远景，,我们应如何面对我们的,顾客？,顾客面,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了满足我们的股东与,顾客，我们必须采取什,么样的企业程序？,内部营运,流程,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了达成我们的远景，,我们应该如何持续地改,变及进步？,学习与成长面,目,标,衡,量,目,标,动,机,愿景,与,策略,1.,澄清并
4、转化远景与策略,澄清远景,获得共识,3.,沟通与联结,沟通与教育,设定目的,(goals),将报酬与绩效衡量相联结,4.,规划与设定目标,设定目标（,Targets,）,策略性动机的一致性,分配资源,设立里程碑,2.,策略性回馈与学习,修正共有的远景,提供策略性回馈,促进策略复核与学习,平衡计分卡,图,2：,将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),三、平衡计分卡之四大构面,(一)财务构面 (二)顾客构面 (三)内部
5、程序构面 (四)学习与成长构面,图,4：,平衡计分卡各层面之因果关系图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),资本投入之报酬率,财务面,顾客面,顾客忠诚度,及时送达,内部企业程序,学习与成长,员工之技能,程序,品质,程序,周期,1.,员工潜力之增加,核心衡量,结果,员工留职率,员工生产力,员工满意度,决定因素,员工的才能,技术的结构,行动的气候,图9：,学习与成长衡量架构图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balan
6、ced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ),四、运用平衡计分卡，建立策略地图和策略型组织,图15: Mobil NAM&R润滑油事业部门的策略因果图,资本报酬率 方面的领导者,达成现金流量计划,边际贡献之领导者,高价位/差异化,支援差异化的“成本”,极大化销售量: 平衡获利成长 和资产利用,符合价值之公道价格,双赢之结盟关系,完美地完成订单,有意愿且有 能力准时付款,具成本效益 之供货商,没有因损坏而产生的退货,资财建档， 并开立发票,第一次就 符合规格,与订单相符合,有效的顾客 管理,准时,易于生意往来,双方都赚钱,产品易 于销
7、售,值得信赖的 品牌形象,预期 市场需求,持续改善 策略,建立品牌,同级中的 最佳销售,同级中的 最佳配送网络,具成本效益 的生产,与精炼厂间的 双赢关系,策略性 供货商联盟,有效率地 完全利用资产,有技能且专注 之员工,有效率，且具有成 本效益的交通运输,文化改变,展现对变革的支持,我能了解本部门的策略 且能够辨认自己的角色,沟通结果和现行的作业,教导、倾听 与咨询,授权,分析组织的落差,建立持续改善的工具,培养技能与能力,分析工作 上的落差,建立一般 商业技能,跨功能 的训练,财务面,顾客面,学习与 成长面,内部程序面,建立团队,(出处: Kaplan , R. and D. Norton
8、 , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ),图20: National银行之网络金融服务的策略性目标、衡量指针、行动方案及短期目标图,营收成长,争取与维持 高价值的顾客,移转,新顾客,多元的通路 服务 功能/易使用 产品,节省时间 安全 价格 可靠性,差异化重点,基本要求,顾客价值主张,极大化 可靠性,管理摩擦,执行 具成本效益 的营销计划,继续维持对高级 产品之发展的 领导地位,发展优越的服务能力,全面吸引及
9、留任 主要的参与者和员工,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),五、平衡计分卡之功能及效益,平衡计分卡制度之功能,1.平衡计分卡提供一个从四个不同的构面，了解价值创造之策略性架构： (1)财务构面：从股东观点，看待有关成长、获利力和风险的策略。 (2)顾客构面：从顾客观点，看待有关创造价值和差异化的策略。 (3)内部程序构面：对于各项可创造顾客和
10、股东满意度之企业流程，决定其策略性之优先次序。 (4)学习与成长构面：决定可创造支持组织变革、创新和成长的文化之优先次序。 2.总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾客价值创造之情况。 3.平衡计分卡可清楚显示长期性和优越的价值和竞争优势的动因为何。,(出处: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),平衡计分卡制度之
11、功能(续),4.平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并当为动员和指导组织变革的机制，重新定义与顾客的关系、流程改造、教导员工新知识，并且布署新的科技基础建设等。 5.平衡计分卡以策略为骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具体描叙策略，且同时重视四个构面之管理，可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点。 6.平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构，快速且可靠地了解绩效改善之动因及方向为何。,(出处: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business
12、School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),表4：Duke Children的医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ),六、如何推动平衡计分卡,教导执行团队有关BSC的知识 确定并明确表达组织愿景、使命及策略 设计初步的BSC 进行BSC之成本效
13、益分析,设计详细之BSC计划 定义组成要素、目标及衡量指针 连结奖励制度 设定项目进度 所有层级人员的学习与训练 发展个人的BSC 计划复核(包含员工) 校正-更正/修正BSC计划,发展每一目标与衡量指针所需的详细信息 设计信息系统 确定每一组成要素与衡量指标之责任归属 发展执行计划 完成BSC计划,决定是否采用BSC,开始,取得最高管理当局之核准,监督BSC，俾达一致性 复核BSC 调整构面、目标及衡量指针 成果复核,第一阶段 了解并评估BSC之可行性,第二阶段 发展BSC,第三阶段 执行BSC,第四阶段 回馈与学习,第四阶段持续回馈与学习,图36 平衡计分卡制度之实施步骤图,(出处：周齐武
14、等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣-探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 ，会计研究月刊，第183期，民国90年2月，第65页。),七、平衡计分卡与绩效管理应用,平衡计分卡在绩效管理应用与做法,策略管理(重点管理) 明确的目标 全组织不超过十二个衡量指标 最高层之管理阶层支持 落实在日常绩效管理 架构良好沟通管道的组织文化 以BSC带动组织文化变革管理 建立信息回馈与策略/指针调整系统,八、结论,结 论,1.策略为焦点组织之重要性。 2.资源聚焦之重要性。 3.策略具体行动化之重要性。 4.日常行动及日常沟通符合策略方向之重要性。 5.策略、目标、行动方案、预算管理、绩效评估及奖酬制度结合之重要性。,Q & A,
