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1、人力资源管理的重新定位,大纲,重新定位的必要性 外在因素 内在因素 如何重新定位 新的人资管理角色 新的人资组织设计 人资与企业管理的关系 如何善用人才资产 总结,大环境的变迁,知识成为关键要素 全球化 消费者的天下 数位化 从“市场占有率”到“心知占有率” 科技调整（Technology convergence） （market share to mind share） 专有的平台到开放的平台 市场开放及企业民营化 (Proprietary infrastructure to open (deregulation&privatization) infrastructure) 垂直整合到专业分
2、工,知识为本的新经济时代 科技 创新 创业精神,新的游戏，新的规则 新的生活方式新的工作模式 风险？机会？,竞争环境的转变,旧环境 渐进式的演变 追求稳定 清楚的产业边界 既有市场占有者的优势 可选择只在国内市场竞争 请求员工忠诚度,新环境 经常、中断式的突变 创造性的摧毁 日新月异的价值链 突然冒出的强势新对手 竞争市场是全球性的 员工随市场及个人意愿自由流动 （employee free-agency）,企业特质的转变,旧特质 注重经济规模 工作标准化 标准化的工作团队 资金是关键性资源 企业总部是掌控营运的中心,新环境 注重专业分工 工作个人化（customization） 高弹性及高技
3、能的工作团队 人才是关键性资源 企业总部担任顾问角色及核心能力 的监视者,人资管理环境的改变,旧环境 服务对象 个别员工 劳工组织及主管机关 工作重点 员工福利行政管理 人事政策制定 人事政策执行 工作目标 内部控制 内部公平 预定的工作环境 人资管理能力 行政能力 劳动法规的知识 内部政策之谅解,新环境 服务对象 部门主管 高级主管 股东 工作重点 绩效管理工具之设计与运用 组织诊断与发展 人才资产管理 工作目标 解决各种组织问题 提升组织绩效 认定、及维持组织的核心能力 人资管理能力 企业绩效诊断 知识管理能力 与外部专家的伙伴关系,人资管理角色的转变,旧角色 推行传统的人资管理制度 以内
4、部顾客为服务标的 加强个别员工的技能 执行企业策略 维证企业文化 制定政策与管理办法,新角色 协助企业目标之达成 以公司的外部顾客为服务标的 加强整体组织能力 参与企业策略的规则 确保企业文化与愿景的一致性 制定重要的基本精神原则,人资主管是直线主管的伙伴,人资主管是企业核心领导之一,CEO的挑战,知识管理 企业兼并 人力规划与变动 组织诊断与发展 决策机制的设定 持续推动变革管理,人资服务的落差企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差,管理人员/高级主管培训,人资专业能力的落差企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差,0.00,1.00,2.00,3.00,变革管理,跨国
5、人资管理/策略性思考与规划,对公司与产业的了解与敏锐度,个人领导能力与专业信誉,分析能力、概念化能力、批判性 思考与问题解决能力,财务分析与流程资询,组织政治的敏感度,个人信誉,深入的人资管理知识,组织设计与成效,1.00,1.83,1.68,1.32,1.28,1.13,2.03,0.88,0.60,0.22,CEO认为人资主 管最欠缺的技能 中,许多都与企业 管理相关如策 略性思考、分析 能力，财务分析 等,人资管理的转型与重新定位,规则与 策略,解决方案的设计与执行,一般行政事务,解决方案与设计与执行,规则与策略,行政事务,行政工作者 （administraor） 守门员 (Gate-k
6、eeper) 监督者 (Controller),培养新的心愿 建立新的能力,策略性伙伴 (Strategic) 服务提供者 (Service Provider) 变革推动者 (Change Agent) 员工关怀者 (Employee Champion),人资管理的不同角色,未来/策略性导向,策略性人资管理,转型与变革管理,基础营运架构管理,员工投入与绩效管理,例常、营运性导向,人事系统/ 流程,员工,变革推动者,策略伙伴,服务提供者,员工关怀者,与直线主管共同分担责任,未来/策略性导向,例常、营运性导向,人事系统/ 流程,员工,变革推动者,策略伙伴,服务提供者,员工关怀者,HR 50%,直线
7、主管 40%,HR 30%,高阶企业主管 50%,外部顾问30%,HR 20%,HR 50%,外包30%,直线主管60%,自动化20%,员工20%,人资管理转型的塑身策略,1 简化传统行政工作,2 将服务推到最前线,3 强化绩效咨询,4 管理人力资产,员工及主管自助服务 1.1e-HR自助服务系统 1.2电话服务中心 1.3 HR流程再造 外包 1.4外包附加价值及核心 能力的业务 1.5与外包厂商的策略性 合作关系 1.6外包厂商管理,以提供服务为导向 2.1HR客户服务代表 2.2HR客户策略规划 2.3 HR产品发展管理 商务导向 2.4附加价值创造与成本效益 分析 2.5狼心狗肺内部与
8、外部客户 的需求与期望 2.6投资回报率与人力资本 生产力,组织效能与发展 3.1国际效能评估与核算 3.2塑造组织文化 3.3 国际合作与组织发展 绩效咨询 3.4个人发展与生涯规划 3.5组织规划与接班人计划 3.6内部咨询顾问,以提供服务为导向 4.1人才资产 4.2知识转移机制 4.3 组织网络的建立 人力资产策略 4.4核心能力管理 4.5人力资产规划与会计 4.6人力资产管理,新的人资组织设计模式,前线服务,外包,人资营运中心,以科技取代,人资企 业总部,新的HR企业总部 负责整合整体企业的策略性人资计划 新的企业发展机会的策略性人资分析 催化各部门相关人资运作 人资专家能力的咨讯
9、交中心 制定企业人力资源政策,外包厂商,人资服务中心有很大一部分工作最后可能包外出去,因为成本压力各部门专职Hrgeneralists会减少，剩下的发源能成为高阶主管的人资策略参谋,人资服务营运中心,经济规模导向及同质性高的专业行政工作可集中到一个营运服务中心含由他人他地服务的call center,新一代的Hrgeneralists具备咨询顾问技能，由直线主管转变，并能善用总部或外部专家的协助,台机电的人资组织,人资客户服务,人资服务营运中心,人资企业总部,人资副总经理,客户服务经理,海外子公司,客户服务经理,研究发展/资讯,客户服务经理,全球行销及业务,客户服务经理,品质及可靠性,客户服务
10、经理,财务/法务/资材/其它,客户服务经理,生产制造,电话服务中心,招募任用,薪资福利,学习发展,员工服务,人资资讯系统,领袖培训专案,组织发展专家,员工关系专家,人资管理与企业管理的关系,人资管理计分卡,企业管理计分卡,服务能力 competence,HR使命 提升组织能力,服务内容 content,服务效果 contribution,服务管道 channels,人力资源指标 领导力 价值观 核心能力 投入程度 生产力,财务绩效指标 营收 ROS ROE ROA Market Cap,顾客服务指标 品质 服务 价值成本中心 市场占有率 心知占有率,企业流程指标 速度 弹性 效益 效率 简易性
11、,文化,策略,重要的衡量指标在1998年研究300位买方与300位卖方的投资分析师运用财务与非财务性指标预测企业长期经营成效的状况,财务指标历史性、落后性指标 销售额、获利率、资产报酬率、业务成长率、收益成长率、市场占有率、成本控制 非财务指标预测性、领先性指标 管理素质 企业文化的鲜明度 有效的高阶主管薪酬管理 产品发展能力 策略执行能力 吸引人才能力,这些都是人资管理课题,善用人才资产,“人”是企业最重要的资产 “人才”是企业最重要的资产 人才资产 股东价值,充分发挥人才价值,作战力 Competence 企业组织能力 Organization capability,向心力 Community,投入程度 Commitment,企业竞争力与股东价值,人才价值,人才价值,HR,直线主管,
