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1、第十章 预算与薪酬,凡是无法衡量的，就无法管理。 德鲁克 第一节 薪酬预算的基本概念和体系 第二节 薪酬预算的编制 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 第四节 薪酬成本的控制,1,第一节 薪酬预算的基本概念和体系,一、薪酬核算的相关概念 二、成本分析指标,2,一薪酬核算的相关概念,薪酬成本：企业支付给员工的货币或实物成本。 人工成本：第11次国际劳动统计学家会议 ：人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。 根据Gerge T. Milkovich的定义 ， 人工成本=雇用人数（人均现金报酬+人均福利成本）,3,二成本分析指标
2、,1水平指标 2. 结构指标 3投入产出指标 4指数指标,4,第二节 薪酬预算的编制,5,一、薪酬预算编制 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 四、薪酬预算编制方法,一、薪酬预算编制,薪酬预算是公司在一定时期，为雇员提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计（ACA, 2004）。 薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。,6,二、薪酬预算的两大特征,薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结
3、合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本,7,三、薪酬预算的三维技术框架,员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（compa-ratio） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （2）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （3）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：
4、年流动率预计平均增长率,8,企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。,9,环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困
5、难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。,10,四薪酬预算编制方法,方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。,11
6、,薪酬总额的确定： 劳动分配率基准法 薪酬费用比率基准法 盈亏平衡点基准法 人工成本比重基准法 薪酬增长幅度的确定 平均及最大/最小原则 绩效回报原则 强制分布原则,12,两种方法的比较,自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主
7、观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。,13,第三节 薪酬预算的监控、使用与评估,一、预算监控目标 二、预算监控报告 三、薪酬预算的使用 四、薪酬预算的评估,14,通过总结整体实际/预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬
8、预算变化的特殊组成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影响。,15,一、预算监控目标,二、预算监控报告,薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实际状况和预算支付行为的概况。 部分：人均基础薪酬：逐年比较 部分：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量，复杂薪酬分类的员工数。 报告信息的传递
9、,16,三、薪酬预算的使用,预算限制型（Budget-constrained style） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（Profit-conscious style） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时，提高部门运行的整体效率。 不考虑型（Non-accounting style） 预算信息所起的作用并不重要,17,执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算偏差的原因。 评估原则可控性 评估主体预算监督主管部门 评估过程以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬预算与员工流动的
10、关系 TE=报告期的薪酬水平增长-报告期的绩效薪酬增长 评估薪酬预算与员工绩效之间的关系,18,四、薪酬预算的评估,第四节 薪酬成本的控制,19,一、薪酬体系设计 二、人工成本管理模型控制方法 三、人工成本控制 四、薪酬控制的实践与思考 五、薪酬控制的进一步思考 六、我国薪酬控制战略的选择,薪酬最高值：薪酬最高值的设定是控制企业薪酬成本的一种较为直接的方式。 薪酬中值：在理想情况下企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值 。 薪酬构成：缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本控制的弹性越大。,20,一、薪酬体系设计,二、 人工成本管理模型控制方法,人工成
11、本=雇佣人数（人均现金报酬人均福利成本） 通过雇员人数和工作时间控制雇佣量 与雇用人数控制相比，工作时间的控制更为方便和快捷。 通过人员构成控制人均现金报酬和人均福利成本 核心员工和临时性员工的区别对待。,21,三、人工成本控制,人均人工成本的增加值弹性 人均人工成本的销售收人弹性 人均人工成本的总成本弹性,22,四、薪酬控制的实践与思考,薪酬控制的实践： 减少或消除绩效加薪增长 扩大高绩效者与低绩效者间的差距 停止雇用/减少工人 改变福利 为绩效付酬 薪酬市场定价 改变薪酬/奖金构成 减少奖金,23,设置报酬冻洁 更多的兼职和临时员工 经理报酬计划的改变 新激励计划 改变获取奖金的资格 制定
12、宽带薪酬 削减报酬,五、薪酬控制的进一步思考,薪酬控制的实质 促使成本上升的原因是什么？ 无效率成本可能表现为：持续的加班、任务在到期日才完成、将时间浪费在争吵而不是管理的工作管理团队、工作进程的打断和物料运输的时间消耗等等。我们越是注重标准时间，就越是忽略了真实的成本趋使者：生产的不良设计、不良的生产指挥、不完善的生产计划等。 追求企业的利润最大化，最大化薪酬成本收益 不是对薪酬成本的最小化 薪酬控制与提高劳动生产率、提高组织运营效率是紧密相关的。,24,六、我国薪酬控制战略的选择,从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有效提高企业竞争力。 从成本动因入手做到成本的真正控制。 制定竞争进取的薪酬成本战略。 建立新型薪酬增长机制。 提高劳动生产率。,25,
