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1、客户发展业务流程 客户重要性排序子流程,客户发展业务流程工作概述,主要工作,描述和试点的流程,详细描述的流程,总体概括的流程,2.1.1行业吸引力分析 2.1.2竞争力分析 2.1.3战略选择方案分析 2.1.4明确在何处竞争的战略,确定目标客户细分市场 2.1.5明确针对目标客户细分市场如何竞争的战略，即如何制定和传递架制定位 2.1.6 为既定的战略方案制订实施计划，明确所需的资源需求 2.1.7 基于选定的战略方案制定业务单元三年财务预算，以符合业务群三年业务发展目标2.1.8 参与业务群年度战略规划质询会，就最终的业务单元业务战略和财务目标达成共识,2.3.1制定目标客户的选择标准 2
2、.3.2业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单 2.3.3对选定范围内的客户进行初步评估，筛选确定目标客户名单 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户的电话业务查询或客户业务需求的请求 (Cold-call handling) 2.3.6年度评估,初步,2.5.1接收并处理RFP，根据客户需求准备相应的工作范围说明书 2.5.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策 2.5.3制定项目建议书，包括商业内容和技术内容 2.5.4项目定价 2.5.5内部评估和批准 2.5.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判 2.5.7确定项目建议的跟进负责人，对结果
3、进行跟踪和评估,2.6.1制定项目合同的标准样本 2.6.2针对不同的客户根据特定项目建议的要求在相应的标准合同的基础上起草项目合同 2.6.3确认合同 2.6.4签订合同 2.6.5确定专人负责完整合同文件的档案管理 2.6.6将合同相应部分的信息移交相应负责人,2.7.1项目管理 2.7.2深入了解并有效管理客户的期望值 2.7.3制定工作小组管理模式，包括组成人员要求，培训，知识管理和激励机制 2.7.4项目后期跟踪 2.7.5客户管理效果年度回顾及总结,主要 负责人,业务单元总经理 业务群总经理,各细分市场经理 业务单元总经理 业务群营销副总,关键客户经理,客户经理 营销部门负责人 业
4、务单元经理,客户经理 业务单元经理 合同管理人员,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的 客户管理,2.2外部声誉建立,2.2.1明确制订业务单元外部声誉建设的总目标和总预算 2.2.2界定各个细分市场中能影响目标客户的关键机构/实体 2.2.3描述各个关键决策影响机构/实体的情况和影响力 2.2.4针对目标客户确定最优的沟通媒介和方式 2.2.5制定外部声誉建立的实施计划，并跟踪评估,业务单元各细分市场负责人 业务单元经理,2.4.1建立关键客户管理小组 2.4.2了解客户情况和需求 2.4.3分析潜在机遇 2.4.4
5、竞争态势分析 2.4.5对潜在机遇进 行优先排序 2.4.6分析各优选方案带来的财务影响 2.4.7制定实施计划 2.4.8实施效果的跟踪评估,客户经理 项目经理,总则 .1新流程的设计原则和特点 .2新流程的优化举措概要 .3流程总览 详细流程描述 2.3.1制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2制定初步的客户名单 2.3.3评估并筛选年度目标客户 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户电话业务查询 2.3.6 年度评估 相关管理流程、业务流程接口,目录,I.1 新流程的设计原则和特点,根据年度业务发展战略制定目标客户选择的标准和重要性排序的标准 建立对潜在客户进行
6、系统评估的模式和方法 集中资源开发并保持目标客户的客户关系，对于不符合筛选标准的客户应该说“不” 根据业务发展重点，为各级目标客户设定与其级别相对应的客户开发原则、服务水平和相应的负责人，确保公司资源能最优地分配到重点客户领域,I.2 新流程优化举措概要,目前情况（主要问题）,优化后,I.3 客户重要性排序流程概述,目的,根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序，确定年度目标客户名单，进行分级管理，确保公司的资源得以有效利用,负责人 主要 辅助,各细分市场经理，业务单元总经理，业务群营销副总,各细分市场客户经理/销售人员、调研人员,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,目前缺乏
7、客户评估的有效机制和规范化流程 起始阶段，客户资料的收集工作具有一定的难度，客户资料不全可能影响决策的有效性 客户信息数据库的资料缺乏完整性、可用性 对于非目标客户的业务请求，营销人员应该敢于说“不”，同时，业务单元负责人也应努力平衡短期利益和长期利益最大化之间可能存在的矛盾,决定客户重要性的选择标准可以量化进行考察 目标客户应包括目前XX的关键客户和潜在的客户 建立完整的、设计合理的客户信息数据资料库 具有较好的客户数据资料收集和分析能力 业务单元的资源只应该投在目标客户领域，对于非目标客户，不应该有任何资源的投入,2.3.1制定目标客户的选择标准 基于业务年度发展战略设定客户服务的年度总目
8、标 制定客户重要性的选择标准 对XX的吸引力 服务客户的可行性,2.3.2 在业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单 根据客户的初选数目确定各细分市场中的客户名单 根据选定的筛选标准收集初步的客户信息资料 制定专人负责客户资料整理和更新,2.3.3根据筛选标准对属于初步客户名单中的客户进行量化评估，筛选确定年度目标客户名单 根据既定标准对客户进行层层评估，确定目标客户 划分目标客户的发展、服务等级 确定各级目标客户的开发/服务的原则 为各个目标客户指定客户发展、关系维护负责人，制定业务推广计划,2.3.4建立目标客户的信息管理系统 建立客户信息管理系统和管理方法 收集客户的基本资料，包
9、括客户基本信息、战略及财务信息,2.3.5 处理一般客户的电话业务查询或客户业务需求的请求 (Cold-call handling) 接受电话业务查询，初步处理并记录入统一的信息系统 营销负责人审核记录，进一步决策 跟踪客户反馈，如符合公司的业务发展战略，则可以提供进一步的服务,2.3.6 年度评估，为下一年的客户重要性排序提供参考意见和建议 评估本年度重要客户的客户发展效果和服务效果 评估一般客户业务查询和服务情况的数据信息 评估本年度客户重要性的选择标准,客户重要性排序流程各环节主要负责人和职责,*根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理，不设的话，职能归并到BU营销副总,业务群营销副总,
10、业务单元营销副总（或BU总经理）,BU各细分市场经理*,客户经理/销售人员,调研人员,对外关系负责人,制定BG业务发展战略和客户发展目标,设定年度BU客户服务总目标 制定客户评估的标准和权重,确定需着重发展的细分市场 确定各细分市场初步客户资料的收集数目,建议初步客户信息的收集数目,收集基本信息完成初步客户基本信息表 负责客户信息的更新和维护,汇总、审核BG年度目标客户 需要时，协调BU之间的客户发展目标,汇总目标客户名单 需要时，协调各细分市场的目标客户 确定客户分级管理原则,评估、筛选，并最终确定目标客户 将目标客户划分等级 指定客户开发负责人,明确客户发展的对象制定业务推广计划,建立、维
11、护客户关系 提供客户信息,收集目标客户信息 维护数据库,审核处理意见，决定是否列入目标开发客户 指定客户开发负责人,接受业务查询，列入档案，初步处理,接受业务查询，记入档案，初步处理 按月汇总查询记录，上报,审核，确认下一年客户发展目标,总结BU客户发展执行效果 修正客户评估标准、管理原则,总结细分市场客户发展执行结果,总结客户发展执行结果,2.3.1制定选择标准,2.3.3评估、筛选目标客户,2.3.4建立目标客户数据库,2.3.5处理一般客户查询,2.3.6年度 评估,2.3.2制定初步名单,总结年度一般客户查询处理结果,客户重要性排序文件流程和主要文档,BG营销副总,BU营销副总（或BU
12、总经理）,BU各细分市场经理*,客户经理/销售人员,调研人员,对外关系负责人,BG战略和客户发展目标,各细分市场客户信息收集数目,一般客户信息调查表,年度BG重要客户分级名单,年度BU重要客户分级名单,分级客户管理原则,目标客户评估结果 年度目标客户分级名单 客户发展负责人名单,目标客户信息调查表,一般客户业务查询记录,修正的客户发展目标 修正的客户选择标准 修正的分级客户管理原则,客户发展执行结果汇总,客户发展执行结果汇总,*根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理，不设的话，职能归并到BU营销副总,一般客户申请处理汇总,目录,总则 .1新流程的设计原则和特点 .2新流程的优化举措概要 .3
13、流程总览 详细流程描述 2.3.1制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2制定初步的客户名单 2.3.3评估并筛选年度目标客户 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户电话业务查询 2.3.6 年度评估 相关管理流程、业务流程接口,2.3.1制定目标客户的选择标准,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,制定重要客户的选择标准,明确业务群的年度发展战略目标和客户发展目标 明确业务单元的业务发展目标 制定业务单元的客户服务总目标 业务单元客户服务目标 BU营销副总 BU总经
14、理,2.3.1制定目标客户的选择标准具体步骤,设定客户服务的年度总目标,主要活动 最终成果 负责人,明确IT服务公司寻找目标客户的一般评估标准 根据XX自身情况，确定筛选细分市场中目标客户的标准 目标客户评估标准 BU营销副总(或BU总经理),执行时间,每年一次，10-11月,每年一次，10-11月,基于业务群的战略目标制定业务单元的客户发展目标,客户发展目标,业务群使命/目标,业务群2002年战略目标,成为本地中等规模制造商的主要水平应用的供应商，帮助企业实现信息化带来的最大价值，提高竞争力,集中服务于少数、能为XX带来持续的、长期的利益的客户，重点发展客户关系,业务单元2002年战略目标,
15、举例,适当发展少数的小型制造商，作为积累经验、锻炼技术能力的平台,寻找并确定高潜力的目标客户,可达性 盈利性,初步可选的客户,目标客户,是否有可用的营销渠道到达该目标客户群？ 经济分析是否表明该客户群/客户可为公司带来赢利？ 针对该客户群/客户，常用的实施方案是否可行？ 和竞争对手相比，我们能一直在该客户群/客户领域保持领先吗？,标准,可实施性 可持续性,WalMart 通过建立外部网，向大型供货商订货,规模不总是和盈利性相关的 仅根据规模一个数字决定销售的类型或销售投入的程度容易带来销售的过度投资或投资不足 以低成本进行咨询式销售并客户关系建立具可行性，使集中于小型客户的努力变得较为容易,业
16、绩优秀的公司都意识到根据公司规模寻找目标客户的方式不能满足要求,大型公司并不一定盈利性较高,的客户盈利分析发现大型客户带来的利润是负的,大型公司的销售行为可只基于交易基础上,WalMart 通过网上交易模式，与75的供货商建立了独家采购协议,小公司不一定总是具有低盈利性,通常支付的价格较高 使用自动化的配置方式（如 ）使得客户在客制化方面的支出并不昂贵 集合式的采购使小企业的盈利增长 希望迅速、有效地实行ERP解决方案或电子商务解决方案的小企业可能愿意为任何价值增值的咨询、服务支付一定溢价,小公司的销售模式可采用咨询式的模式,盈利杠杆, 因此可从三方面考虑、设定客户选择的标准,细分市场发展趋势及财务业绩分析 内部IT能力/战略（如内部开发能力，外包政策等） IT对公司业务的重要性（如对公司决策的影响、对于提高竞争力的影响） 客户专有的重要信息 对于IT服务商的态度、行为趋势 主要购买因素 关键决策者 对外包方式的熟悉、接受程度 对解决方案的需求特征（如整体ERP方案，或与供应商或客户联系的模块，或中间件）,收入/利润 IT预算/实际支出额 员工规模 IT员工规模,北美、欧洲、亚洲 中国
