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1、公司发展管理制度第一节 项目开发1、项目1.1严格遵循公司下达的年度发展规划要求，按期完成项目主力店的开发筹备工作；1.2开发项目关键信息由发展部和规划院提供，公司发展部核实后呈报公司总经办；1.3公司发展部与项目管理中心保持紧密联系，及时准确的上报、更新公司年度项目发展规划和推进进度；1.4发展部必须清楚了解开发项目的关键信息，包括但不限于房屋的面积、楼层分布、竣工日期、交房技术条件、物业管理职责界面等；1.5未经公司总经理审核批准，不得将开发项目关键信息及整体进度告知无关人员。2、外租项目2.1公司年度外租项目发展规划草案由公司发展部负责提报，经分管副总裁审核通过后予以执行；2.2公司外租
2、项目发展规划每年度修改一次，修改方案由公司发展部提报，经公司分管副总经理修订，公司总经理确认后上报，分管副总裁审核通过后进行调整；2.3经最终确认的外租项目发展方案报总裁、项目管理中心、公司总经办、公司各部门总经理、各地公司总经理；2.4外租项目发展目标完成的考核纳入各地公司总经理年度经营责任书中；2.5各地公司、公司各部门对外宣传涉及发展目标时，须经公司发展部审批，严格按照最终确认的规划内容发布，不得随意宣讲。第二节 项目评估1、新开项目在进入综合评估之前必须具备以下材料：1.1公司财务部负责提供经公司分管财务副总经理确认的投入产出分析；1.2发展部开发经理负责提供备选址基本状况说明、租赁范
3、围及工程图纸、备选址所在城市市场竞争格局分析、备选址照片、租赁价格、物业管理价格；1.3发展部规划经理负责提供备选址结构问题分析；1.4情况紧急无法提供全面资料时，应由公司发展部事先说明。2、项目评估2.1发展部须对开发项目店址进行综合评估，形成统一格式的调研报告提交公司总经办，调研报告经研讨后作为项目定位会的基础资料备案；2.2项目评估分为初步评估、综合评估和最终评估；初步评估、综合评估由公司发展部牵头组织，最终评估由公司总经理牵头组织；最终评估将确认新开门店的经营定位、筹备计划及筹备预算；2.3开发项目的评估结果须报公司总经办会议确认通过；2.4最终评估会必须有会议备忘，参与评估人员须签署
4、书面评估意见；2.5未经评估的项目不得进行下一步的筹备工作，评估会文件由公司发展部存档备案。第三节 签约1、租赁价格1.1开发项目的租赁价格和物业管理价格经董事长签字确认后，经商务部下发给公司发展部。公司发展部牵头组织规划人员、工程技术人员、财务人员、律师共同审核；1.2开发项目中*的租赁价格和物业管理价格须提报公司分管财务副总，经审核后报公司总经理确认并书面批准。2、租赁合同2.1项目租赁合同和物业管理合同版本由公司发展部与商务部商讨草拟，须经过法务部审核并签字确认；2.2租赁合同必须包括主要的商务条件、违约条款、房屋交接技术条件、物业管理职责界面和相应物管条款、租赁区域示意图、外立面租赁范
5、围图、免费停车位示意图等附件；房屋交接验收的相关签字文件作为租赁合同的必要附件，须报发展部审核备存；2.3租赁合同正式签署流程由公司发展部发起，合同文本须经公司发展部总经理、分管财务副总经理、公司总经理审核签字后，分管副总裁签署合同；2.4合同文本至少一式六份，*至少执三份，公司财务部、公司行政部、当地公司各执一份。第四节 合同的履约服务1、合同信息传达1.1公司发展部负责对新开门店进行合同的传达及解释工作，同时，凡是与合同相关的事项必须报经公司发展部，经公司发展部审核确认后，当地公司方可与当地项目公司和商管公司沟通确认；1.2公司发展部定期评估新开门店的履约状况，并建立预警机制，预防当地门店
6、与当地项目公司和商管公司发生履约矛盾。2、租金支付管理2.1公司财务部、发展部及各地公司财务部须建立租金交付台帐，确保按合同规定缴纳有关费用，并及时取得相应发票；2.2逾期交款和扣款必须得到公司发展部、公司分管财务副总经理及公司总经理的书面批准。第五节 商场规划方案确认1、外部信息导入1.1公司发展部在参与规划院的项目启动会议后，对所启动的项目进行实地考察，了解项目现场的地形、地貌、用地参数以及未来商业方面的发展规划等相关资料；1.2公司发展部根据对各项目责任人的明细表格，根据项目启动会的时间计划和会议要求，与规划院的项目主管设计师进行前期沟通，在设计院出具项目的概念设计图纸后，规划院必须将所
7、有图纸、相关技术参数等资料交*公司，由公司发展部进行具体审核；1.3公司发展部根据规划院的概念设计方案，根据对项目的实地考察情况，结合国家相关行业标准、相关规定及*公司*公司商场建造标准中具体需求，与规划院主管工程师进行概念及技术上的沟通，并提出整改建议和功能需求；1.4在沟通未果或改动较大时，将修改前后的建议图纸、整改建议及功能要求、调整原因及目的等上报公司分管副总经理确认后提交公司总经理审核后报规划院进行方案调整；1.5若规划院不能协调解决公司的相关需求，则将修改前后的建议图纸、整改建议及功能要求、调整原因及目的等通过书面方式上报到分管副总裁处，由分管副总裁和分管规划副总裁进行协调解决；1
8、.6在所召开每个项目定位研讨会中，公司发展部应结合当地实际情况与规划院、当地项目公司、商管公司等相关部门就内部空间划分、公共空间使用等方面进行沟通协调；1.7公司发展部针对项目定位研讨会会议精神，结合*的实际需求，与规划院进行具体的位置确认、租赁区确认、建筑物各项功能用房及相关技术条件确认。2、内部确认2.1建筑规划确认指*在项目中位置、单层面积、整体层数、开口方向、层高要求、中庭设置、柱网分布、外部交通、项目内部人流组织、相邻业态关联、防火分区及疏散优化。此项工作由公司发展部、商品部共同发起，研讨后的方案报公司总经理进行签字确认，在董事长签批以前完成，最终结果以董事长签字的方案为准。2.2功
9、能规划确认指*卖场连通口开口方向、中庭面积、主入口挑空方式、楼梯电梯定位及安装方向、机房落位及面积控制、卫生间及地下库房、员工更衣室、多功能室、扶梯和客货梯前室的规划。此项工作由公司发展部发起，报公司分管副总经理签字确认，在规划院图纸会签前完成，最终结果以与规划院协调的结果为准。2.3立面确定确认指*卖场店招及广告位位置与尺寸大小的确定。此项工作由公司企划部发起，报公司总经理签字确认，在规划院图纸会签前完成。2.4动线规划确认指卖场平面动线、二道门位置及间距、办公区位置及布局、客服功能用房位置、服务台和收银台及各种服务设施位置、公共库房及隔断的规划。此项工作由公司商品部发起，报公司总经理签字确
10、认，在项目内装设计开标后及深化方案签字前完成。确定后的动线规划如需调整，需报请公司总经理同意。2.5商品布局确认指卖场边店和中岛品牌位置分割、柜台陈列方式及商品布局。此项工作由公司商品部发起，报公司分管副总经理签字确认，在卖场丙装施工前完成。3、节点要求3.1为了保证各项工作的有序开展，职权范围所涉及的相关内容必须在时间要求的时间内完成，若逾期不将信息返回发展部，发展部将提供信息预警，超过预警时限再未将信息返回发展部，发展部将视为默认；3.2为保证工作流程的权限范围，发展部仅对牵头部门提供相关资料，牵头部门必须组织相关部门参与审核、并将相关意见反馈给确定人，发展部最终保留牵头部门的意见、以确定
11、人的意见为最终意见，不单独针对牵头部门的意见再做调改。第六节 商场内装设计方案确认1、技术标准确认1.1公司针对项目的工程进程和项目各阶段工作配合的要求，结合规划院的图纸出图时间控制节点，根据招投标相关管理规定通过*公司成本管理部进行内装设计招标工作；1.2公司发展部在成本管理部进行内装设计招标并确定设计单位后，必须会同规划院、各地项目公司、内装设计公司、建筑设计及各专业设计单位进行技术界面沟通协调，明确各设计阶段衔接事宜和综合天花技术界面；1.3公司发展部将内装设计单位根据技术界面沟通协调后所出具的扩初方案，移交公司商品部、营运部和各地公司进行图纸会审，并由公司签署审核意见；1.4会审部门签
12、署审核意见后，如有部门需对本设计方案进行变更，必须将变更理由、变更方案及所产生的费用支出申请报公司发展部审核并报请公司分管副总经理确认后，公司发展部方执行变更实施；1.5公司发展部要求设计单位根据图纸审核意见对设计方案进行调整，并将调整后的方案报规划院、项目公司与其他相关图纸进行综合会审，同时要求内装设计单位根据调整后的设计方案出具施工图；1.6规划院、项目公司的设计单位必须根据公司所提交对内装扩初设计方案进行各专业施工图设计，如在设计中必须要对*的内装设计进行调整，应以书面的方式征求公司的同意后方可进行；1.7规划院、项目公司的设计单位的各专业对施工图完成后，应将全套图纸移交给*公司，由公司
13、发展部进行审核，并移交给内装设计单位作为技术参考进行施工图修改和设计完善。2、装饰效果确认装饰效果意指卖场各主要公共空间和功能用房的效果、卖场边店和中岛天、地、墙处理及整体环境控制效果。此项工作由公司发展部发起，报公司总经理签字确认，在卖场内装设计开标后至施工图交图前完成；最终装修效果以公司总经理签字确认为准。3、图纸审核3.1发展部将进行综合会审后并按要求修正后的内装设计方案所有施工图纸白图移交公司发展部工程经理审核，并出具审图意见；3.2按照成本控制部的要求，发展部将公司发展部工程经理审核后并按要求修正后并经公司总经理盖章确认后的内装设计方案所有施工图、材料样品及手册、技术资料和预算书，移
14、交成本控制部、各地项目公司、公司工程经理和各地公司，并在工程开工前进行技术交底；3.3发展部将内装设计方案移交后，各地公司和施工单位不能对设计方案擅自进行改动。如因实际情况需要改动，必须以书面方式将原因和变动方式以及因变更所产生的费用由谁承担的书面材料，经发展部审核并报公司分管副总经理批准后方能变动。第七节 商场设计变更1、乙装设计方案变更1.1乙装施工图交图前的设计变更由各地公司发起，报公司分管副总经理同意后方可变更，变更流程须在乙装施工图交图前完成，变更结果以与规划院和项目公司最终协调结果为准；1.2乙装施工图交图后但是施工招标开标前的设计变更由各地公司发起，报公司总经理允许后方可变更，变
15、更流程须在乙装施工图交图后至施工招标开标前完成；1.3乙装施工招标开标后设计变更由各地公司发起，报公司总经理同意后方可变更，变更流程须在乙装施工招标开标后至施工实施前完成；1.4以上所有变更结果均以与规划院和项目公司最终协调结果为准。2、其他变更2.1规划院和各地项目公司在后续设计上或项目公司在施工过程中，如对设计方案进行调整，必须以书面的方式征求公司总经理的同意后方可进行；2.2内装工程的进度、施工工艺及质量、形象效果由发展部进行全程监管；在施工过程中，内装设计单位全程在施工现场进行配合，凡属设计外的任何设计变更必须由发展部确认后方能实施；2.3针对自选项目，在达成合作意向后，必须由公司发展部对项目的具体情况进行审核，并针对项目提出书面意见，必须在对方落实了书面意见或达成相关协议后方能签订合作合同；2.4各个商场的大面积调整、公共区改造、公共功能设施改造、大区域统装管理和开业后整体调整规划、改造升级等由发展部统一管理。第八节 新店筹建职责与分工1、职责与分工1.1发展部作为前期总协调单位，引导各店筹建工作前期业务的开展和推进；1.2筹建公司总经理或主持工作的副总经理未到位以前，由公司发展部负责人暂时行使筹建店总经理职能，对筹建店各项工作进行协调管
