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1、星巴克：传递对顾客的服务再 2002 年年底，星巴克在北美洲的副总裁 狄、克里斯廷，在西雅图设立一个高达 17 层楼并且拥有许多会议厅的星巴克总部，并且也在这总部中，成功的达成第二杯的拿铁，也就是太妃核果风味的拿铁。为一种手工制作的饮料奶油、太妃核果等这些材料组成这种浓郁的咖啡，在这些咖啡的上面，还有分布均匀的奶油和散布在表面的太妃糖自从太妃核果风味的拿铁被研发出来之后，这种咖啡已经变成当地人一种午后的嗜好。狄、克里斯廷因为有其它的同事而加入研发咖啡与经营星巴克，这些努力也反映在公司的绩效。在 911 的经济衰退期，咖啡零售商也因这波的经济衰退也受到影响，但是星巴克却趁着这个机会，比其它咖啡业
2、者连续 11 年有 5%或者更多的销售成长率，这样的销售业绩与成长率，促使了星巴克董事长 Howard Schultz 做了声明；我想我们利用经济衰退这样不好的时机来证明我们的产品是有多么的好。 但是狄、克丽丝汀并不乐观，部份的原因是星巴克最近的市场调查显示一些不是在预期中的调查结果，狄、克丽斯汀说我们总是在零售服务方面感到自豪，但根据这些资料，我们在顾客满意度这方面并非总是达到顾客的期望。因为这些顾虑，狄、克丽丝汀和她的同事想出一个计划，是每年投资额外的四亿元在公司的四千五百家店里，让每家店去增加一周相当于二十小时的劳动，狄、克丽丝汀说这个想法改善了快速服务从而增加了顾客的满意度。这两天内，
3、狄、克丽丝汀给了星巴克总裁 Schultz 和 Orin Smith 他们最后的建议，是关于公司到底要不要朝着该目标前进，狄、克丽丝汀说这个投资每股盈余几乎相当于一股七分钱。在准备她和 Schultz 和 Smith 的会议中，狄、克丽丝汀要求她其中一个同事帮她想出这个计划所可能影响的范畴。狄、克丽丝汀注记”真正的问题是我们相信顾客跟我们说，什么是最棒的顾客服务？还有，如果我们履行这些东西，那什么会影响我们的销售及获利呢？公司背景Howard Schultz 如何管理星巴克的故事，将星巴克从一般阶层提高成高消费族群的文化象征。在 1971 年,三个咖啡热爱者，Gerald Baldwin,Go
4、rdon Bowker,以及 Ziev Siegl 他们开了一个小咖啡馆在西雅图的 pike 集市当中，特别的是他们卖了整个阿拉比卡的种子给在缝隙市场的纯粹热爱咖啡的艺术家。在 1982 年，Schultz 参加了星巴克营销团队，之后他很快地到意大利旅游，在哪里他对米蓝的咖啡文化相当地着迷，特别是在邻近地区的小吧用蒸气咖啡机蒸出的浓咖啡是代表着意大利当地的社交生活圈。当他回去时，他说服公司将这项灵感融入公司的方案，设立蒸气加压煮出的浓咖啡在巷弄转角就像城市中的西雅图小馆。当 Schultz 他解释时，这种小馆的模型成为他长期的目标。这个主意来自于能够创照一个连锁的咖啡馆将可以变成每过人的第三个
5、好去处 。当时大部分的美国人生活中有两个主要去处就是家和工作室。但我相信人们需要其它更好的地方，一个他们可以放松和享受美好事物的地方，或者一个能够做自己想做的事情的地方。我想象一个地方他能够区别是在家里或者是在工作室，而是可以感受享受不同的事物对于不一样的人。在几年后,Schultzc 得到机会,当星巴克创始者同意把公司卖给他。Schultzc 一接管,他就立即开新的店。店里卖整个咖啡豆和高单价的杯装咖啡饮料，主要迎合 25 到 44 岁的有钱人、高知识分子和白领阶级(偏女性 )。到了 1992 年，公司在美国西北部和芝加哥有 140 个分店，成功的与其它例如 Gloria Jeans 和 B
6、arnies Coffee&Tea 的小规模公司对抗竞争。同一年，Schultzc 决定把公司大众化。许多华尔街的典范都纷纷怀疑他的构想:你是说,你要用一个连美国人都念不出来的意大利名字卖一杯一块的咖啡?在美国没有人喝咖啡的时间点?而且我可以在当地的咖啡馆或甜甜圈店用 50 分钱买到一杯咖啡。你在跟我开玩笑吗?忽略了那些质疑，Schultzc 在缓步提供大众化的过程中业绩提升了两亿五千万美元。这些过程让星巴克的分店遍及美国各处。到 2002 年，舒尔茨星巴克已明确确立优势特色，在北美的咖啡品牌。自从该公司已经公开，销售已攀升的复合年成长率为 40，净盈利上升的复合年均成长率为 50。该公司现在
7、服务了 20 万的客户超过 5000 家专卖店，并在全球各地开设新的商店，平均每天三间。是什么让星巴克的成功更令人印象深刻，该公司在广告上花费几乎没有花多少。在北美市场，主要包括点的销售材料和地方的店内营销，是远远低于行业平均水平。（大多数快餐连锁店营销预算已经在 3-6 之间。）就他本人而言，舒尔茨一直担任董事长和首席全球策略师控制公司，移交日至 2002 年，给日常运作首席执行官奥林史密斯，他是美国哈佛大学工商管理硕士（1967）在 1990 年加入了该公司。星巴克品牌策略被生活咖啡真言所捕捉到，这一个说法反映了一家公司所附属于持续存在的全国性咖啡文化，从零售的观点来看，这个创造咖啡的消费
8、量所环绕的经验，此经验可能是人们每天生活所编织出来的。有三个要素是这个品牌策略的经验，第一个要素是咖啡本身，星巴克以本身相信自己提供最高质量为傲在世界中，来源来自非洲、中南美洲、亚洲太平洋地区。为了要严格实施他的咖啡标准，星巴克尽可能控制大部分的供应链，直接管理栽培者在好几个不同的国家购买绿色咖啡豆，在国外的风俗烘培的过程来自公司的混合和单一源头的咖啡，然后控制被分配到全世界。第二个品牌组成是服务，或者有时公司被称为”熟悉顾客” ， ”我们的目标是顾客在任何时候走进店里，给顾客开心的经验”， JIM ALLING 说。(JIM 是星巴克北美区的副总裁)”我们最忠诚的顾客在 1 个月内消费 18
9、 次，这表示一定有让你认可、知道你喝什么或者用你喜欢的方式制作饮品”第三个品牌组成是气氛，DAY 说人们来这是为了咖啡，但是使他们留下来的是气氛。大部分的星巴克设有内用区，并设计提供舒适的座椅让想继续逗留的客人可以慵懒的靠着。 ”什么是我们的建设可以吸引人”Schuitz 说， ”是基于人类的精神”， ”基于团体的品味、人们想聚在一起的想法” 。分配管道大多数星巴克在北美的地点都是公司营业门市，位在于高交通量高能见度的地方，例如说:零售中心、办公建筑和大学校园。除了卖全都咖啡之外，这些门市还卖付酿造咖啡、意大利风味的饮料、冰的混合性饮料、独特的茶饮。产品组合倾向于非常依赖门市的大小和地点，但大
10、部分的门市提供多样的糕点、苏打、果汁，伴随着咖啡相关的附属品和设备，音乐 CD、游戏和当季新奇的东西。饮料站这些门市大多的销售百分比(77%)，这代表从早期 10 年的改变，当大约一半的门市收入来自全豆咖啡。星巴克也在非公司营业的零售管道卖咖啡产品，这些叫做”特别营业” 在净利中占 15%，大约 27%收入来自北美提供食物服务的部份，例如说: 提供全豆咖啡、在地咖啡到旅馆和飞机上和餐厅之类的。其它 18%来自国内零售门市的许可，在北美只有被授予给那些没有其它管道可以成功接近合意的零售场地。这特别收入的剩下 55%来自于很多来源，包含在国际得到认可的商店、杂货店以及仓库所(被经销给星巴克的管道)
11、 ，以及网络和电子订单销售。在北美，星巴克跟 Pepsi-Cola 有着共同的企业，为了销售罐装的 Frappuccino 饮料，以及跟 Dreyers Grand Ice Cream 同伙去开发以及销出冰淇淋的生产线。Day 提出了公司的全面销售策略:我的的想法与原理是相当直接的，我们想进场在顾客工作地方、旅游地方、购物地方以及用餐地点。为了达成此目标，我们必须跟第三方当事人建立关系，便于共享价值及城诺最后为了达成质量。这是一个可以用我们品牌去接触消费者的特别有效率的方法。这也是种机会，而非胁迫，在杂货店购买星巴克，比起让顾客特地走进家我们的店，享用我们的咖啡还要的好。事实上，在她们走到我们
12、的店门口之前，我们的咖啡馆顾客大约有 40%试图尝试星巴克的品牌。甚至在某件事情，像是冰淇淋店面，对我们而言，就是一个重要的传拨星巴克品牌的好练习。星巴克同伙只要是在星巴克上班，都是星巴克的好伙伴。在世界各地，公司雇用了60000 名伙伴(员工) ，大约就有 50000 在北美。多半的伙办，亦即在在星巴克的零售店工作原供，都是按时计薪制(被称为 baristas)。一说到联合，在这天，Howard 使她们的信念更清楚，就为了要使员工达到满意推及到顾客满意。这种信念是 Howard 信念的一部分，因为当我们把这想法植入在每个员工身上，这就会变成 DNA 的重要零件。对于推动健全的保险跟股票的选项
13、给好伙伴(员工)，这些员工的年龄多半介于 17 到 23 之间，公司有着很多政策。部份由于这因素，员工的满意比率都一致性的停留在 80%到 90%的区间内。Well above the industry norm，公司近日来被 Fortune 杂志评比为第 47 名的最佳工作地点，而这样评比对公司本身和公司按时计薪的员工都有着很大的成就感。再说，星巴克，跟一般素食业相比，有着最低的员工离职率，仅有 70%。对管理者而言，这比率是比较低的。一谈论到联合，公司一直寻求可以降低离职率的好方法，不论何时我们有着问题商店，我们不是寻找一个没经验的商店管理者就是寻找 baristas。管理者的稳定性是关键
14、，这不只是可以降低员工离职率的方法，也可以让这些商店能够在工作上做的更好，并且认识定期的顾客和提供个人化服务，而我们的目标就是要让业务变成终身的工作。最后，对于本身的牌子而言，公司鼓励促销。大约有 70%的商店经理都是前 baristas 以及大约 60%区经理都是前商店经理。事实上，在总公司，被授权允许为既定职务之前，当资深经理一被雇用，她们都必须训练而且成功的成为baristas。传递服务当有伙伴被雇用在一家北美星巴克零售店工作时，他必须经历两种模式的训练。第一种是，专注于”hard skills”，就好比要知道如何使用现金收款机，以及知道如何去调配出饮品。为了确保产品质量，星巴克饮料多半
15、是手工制作，每个饮料都跟预先指定的过程有关联。举个例子，浓缩咖啡就需要七个特定的过程。其它形式的训练，专于在”soft skills”Alling 说明:在训练手册里，我们明确的教导伙伴去跟顾客做互动，好比热情的欢迎到场的顾客，开始眼神的互动，微笑，以及记住老顾客的名子和餐点。我们也鼓励伙伴利用问题跟顾客建立沟通。好吧，再举个例子， ”我注意你正在看着餐点名册，什么形式的饮料，你会喜爱”便是一个给顾客回答的问题。星巴克”就说好 ”政策授权伙伴尽可能的提供顾客最好的服务，倘若超过公司规定准则。 ”这亦指的如果顾客打翻饮料，我们必须重新装满一杯，再拿去给顾客饮用。 ” Day 说着。或者当顾客没有
16、现金，想用支票结帐时(我们并不允许支票收帐) ，我们便可以给他一个样本的免费饮品。最后我们想做的事情是赢给争论，输给顾客。大部分的 Barista 的离职申请都在 90 天之内，如果 Barista 超过期限，这是有可能发生的是他会继续停留在这里工作长达三年之久或更久。 ”我们的训练结束于个人选择的过程”Alling 说着，确实，有着能调适强硬和柔软的技巧，对于个人需要特别的方式，而且 Alling 相信”困难可以让我们在这段时间内有所成长。 ” 。早在我们售出大量的咖啡豆的日子，在每一位顾客走到门口都被当作一个咖啡鉴赏家，而且当拿起了一个袋子很容易和咖啡师闲聊。那些日子已经过去了。今天，几乎每一个客户的订单，都是手工制作的饮料。如果线路延伸出了门，每个人嚷嚷给他们最适合的咖啡，但它不是那么容易与客户配合。随着时间的推移咖啡师的复杂工作也有所增加；例如做一特大杯 tazoberry和奶油，需要 10 个不同的步骤。在半天的时间这曾经是一个咖啡师能够做的一切变化，经过每天观察，如今，由于我们的产品扩散，将采取
