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1、渠道运营管理,什么是市场渠道 ?,“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”,- ( ), 渠道，流通路径, 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。,2. 市场渠道与公司成功的关系,技术优势,技术优势,制造优良,技术优势,制造优良,销售与市场 运作优越,1970s,1980s,1990s ,公司整体的成功,市场渠道的要素,渠道的运营与管理,渠道结构,市场领导地位,- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动,渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用,- 使渠道成员集中力量完成目标，运行
2、中做出必 要的决定是渠道顺利发展 - 对渠道成员激发、鼓励与其协作,市场,渠道 结构,渠道的 运营与 管理,渠道 支援系统,渠道 市场领导地位,渠道支援系统,- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 /,韩国电信业的渠道,韩国电信业渠道的特点 - 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争,韩国电信业渠道结构图,渠道案例. 的渠道结构,的分销,渠道案例. 的渠道结构,渠道案例. 渠道的运营与管理,市场流通渠道的发展 : “市场细分化”,建立与运营费用,销售人员,代理商,员工,代理商,直接渠道,间接渠道 (代理商),渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构,消费者(用户)
3、,渠道帮助者,网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活,目前移动运营商渠道问题概括表现为,渠道结构问题,专营渠道问题,合作营业厅问题,一般代
4、理店问题,营销政策问题,营销管理问题,在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。,极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。,对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低,随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有
5、渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道发展方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道,例如，发展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如，建设动感地带品牌店,案例分析：销售渠道分类,因特网,呼叫中心,零售店,分销商,商业伙伴,销售队伍,销售附加值,每笔交易成本,移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不
6、足,销售功能,服务功能,沟通功能,运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的,在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生,表示移动可以接受的卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向,移动指定专营店,消费者,跑卡员,105元,130元,100元,105元,移动渠道管理的灰色区域,市区代办管理室,100元,105元,郊县营业部,卡号流向图（其中，价格以目前销量最大的充值100元带神州行为例）,移动普通代办点,直销队 1）,85-90元,102元,130元,渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相
7、背离）导致严重的跨区窜货,不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差,有人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段,县市公司因考核指标压力而疏于管理,有人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号,不同地区号源量不等，有些地区号源紧张,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管理与激励,危害,危害,无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低,渠道 失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以
8、及截留促销资源,核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号的需求,缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争,移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不断上升,非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商,非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强,移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降,竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀,移动对渠道的激励手段单
9、一，导致管控乏力,缺乏准确的渠道信息，策略失去依托,无法对渠道提出服务、新业外推广的要求,竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低,无门头店的首推率比较,首推移动,首推联通,无偏好,某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率,随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素,运营商对中间渠道的吸引力下降,渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展,终端渠道掌
10、控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控 零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制,缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础,运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态,无法在业务服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道数据业务推广和服务的要求 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作无法实现，使移动服务领先战略难以落实,运营商自有渠道竞争力不断降低,管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道
11、利益受损,渠道管理问题 造成的危害,渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率,运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系,渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，运营商的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区 借助紧密层渠道的力量实现分层管理，运营商能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道,扫除渠道盲区,在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系 限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地
12、区的经营与发展,限制跨区窜货,压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率 利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益,优化渠道结构,可控和高效的分层渠道管理体系,移动通信市场案例:各种渠道体系的比较,自办营业厅,合办营业厅,指定专营店,租用网点柜台,控制物权，转租给经销商经营,销售功能,投入成本,服务/沟通 功能,控制力度,对内部管理 能力的要求,新业务 推广,品牌/形象 建立,最高,最低,在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式,适用条件,关键环节,适用条件,关键
13、环节,运营商,自营厅 直销员,分,合作营业厅 指定专营店 特约代销点,用户,销,网,点,分销商,在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式,适用条件,关键环节,适用条件,关键环节,明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况 通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象,其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强运营商对终端渠道资源的激励与控制能力,运营商,渠道激励,销售提升,销售渠道,分销商,运营商采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管
14、理盲区 运营商的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素 借助运营商掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果,渠道体系调整需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发,渠道转型,某地区实行渠道转型前后销售结构变化图,1),有序的 分销,无序的 批发,以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设,销售网点销售能力提升,通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。,通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。,培训和激
15、励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强电讯产品在终端市场上的推力。,通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。,零售扶植计划,销售网点扩展和建设做强,销售人员激励和能力提升,经销商忠诚度提升,以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度,服务规范考核 有序竞争 规范价格体系 店面环境与服务 渠道首推率 渠道覆盖率 放号质量考核 话费大于5元用户比例,分销商考核内容,专营店考核内容,代办考核内容,服务规范考核 店面环境 服务质量 规范价格体系 营销资源管理 放号质量考核 话费大于5元用户比例,服务规范考核 店面环境 服务质量 规范价格体系 营销资源管理 渠道首推率 放号质量考
16、核 话费大于5元用户比例,渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持,部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上 市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障 经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化 数据业务对部分经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视,渠道体系规范前,在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为 市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证 在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识开始增强 数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高,渠道体系规范后,数据业务推广无法获得渠道的支持,数据业务的推广将获得渠道的有力支持和资源保证,提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识,发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则,依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户
