[精选]浦发集团项目建议书(ppt 27)

《[精选]浦发集团项目建议书(ppt 27)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]浦发集团项目建议书(ppt 27)（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、上海浦东发展（集团）基础设施建设产业分战略规划报告框架建议书,亚商企业咨询股份有限公司,1,亚商咨询,项目背景 项目目标和内容 咨询流程与工作方式 亚商战略咨询的经验,目录,2,亚商咨询,项目背景：作为上海龙头经济战略的前沿阵地，浦东新区的基础设施建设未来十年面临着重大的历史发展机遇,浦东未来十年经济发展环境的预测,上海经济战略重心将逐步东移，浦东未来十年将建设海港新城、临港综合开发区、浦东国际机场二期、黄浦江两岸改造等一批重大工程。 浦东新区将率先实现现代化，在基础设施继续推进“三港”、“三网”和“三能”为主的基础设施建设，投资总额将超过2000亿元。 世博会将对经济发展产生巨大影响，预计将

2、为浦东带来25亿美元的场馆建设投资。 政府投融资体制改革将进一步深化，进入到政府公共服务实现市场化阶段。 国企改革的步伐将全面加快，产权主体实现多元化，国有资产从一般竞争性领域退出。 入世效应将全面体现，市场机遇和体制冲击的挑战将并存。,未来十年极有可能是上海经济发展史最为辉煌、最为快速的十年，浦东作为上海的龙头将成为上海整体经济发展的重心，浦东的快速腾飞将带动上海乃至长三角地区整体迈入全面小康的社会。,3,亚商咨询,项目背景：浦发集团在浦东发展的历史机遇面前面临着新的战略突破,浦东新区五大集团公司之一 浦东新区重大工程的投融资主体 浦东新区国企改革和国资运作与管理的主体 浦东新区维持社会稳定

3、的重要载体,当前的角色定位,新一轮浦东开发建设将为浦发集团参与投资建设、拓展投融资业务和发展延伸产业提供有利的机遇 政府投融资体制改革有助于浦发集团创新投融资机制，拓展投融资渠道，降低投融资成本，强化市场竞争的能力 国企改革步伐加快的形势要求浦发集团加大国退民进的改革力度，向投资性财团转化 入世效应的全面体现将促使浦发集团改革目前的经营体制和运营模式，使集团真正向市场化转变,但浦发集团同时面临新的历史机遇,“十五”期间浦发集团将面临新的战略突破，新的战略突破过程中暴露出三大主要问题,融资模式单一,缺乏盈利能力,产业投资非市场化,问题一,问题二,问题三,4,亚商咨询,项目背景：浦发集团将以产业投

4、资性财团为战略目标定位，重点发挥三大功能,浦发集团,浦东新区政府,上海市政府,战略目标定位 以浦东新区重大建设项目的投融资和国有资产经营管理为主体功能、以投资控股和参股为主要手段、向多领域综合发展的具有强大产业支撑的投资性财团发展,融资功能,投资功能,资产经营管理功能,5,亚商咨询,当前角色定位,浦东新区重大工程的投融资主体,资产现状,依托政府资源 发展公司 建设浦东新区,+,浦发集团基础设施建设产业的 远景战略目标,项目背景：基础设施建设产业将成为浦发集团未来的支柱产业板块,基础设施建设产业的支柱地位充分考虑了浦发集团的当前角色定位、资产现状和资源优势,至2002年底，浦发集团净资产为114

5、.4亿元人民币，其中市政资产66.6亿元人民币，占全部净资产的58.2%,资源优势,+,投融资主体优势 旗下拥有多家国有基建企业 市政设施建设的经验和资质 政府资源支持 人才资源积累,6,亚商咨询,浦发集团基础设施建设产业的远景目标,未来,战略转型，持续发展,现状,积极介入重点业务的运营，主业突出，核心竞争能力强 通过体制与机制创新,实现产业可持续发展,明确的战略定位 完善的投融资体系 完善的产业发展模式 完善的管控模式与治理结构 完善的人力资源支持体系 加大资本运作力度,现阶段浦发集团的基础设施建设产业正处于转型阶段,需要进行战略定位和规划，建立有效的产业发展模式、组织架构和经营机制,持续发

6、展的基础设施建设产业,项目背景：基础设施建设产业分战略规划是浦发集团整体战略规划的核心组成部分,7,亚商咨询,项目背景 项目目标和内容 咨询流程与工作方式 亚商战略咨询的经验,目录,8,亚商咨询,项目目标,项目名称：上海浦东发展（集团）基础设施建设产业分战略规划,项目目标：通过亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）与浦发集团的紧密合作，在规定的时间内完成对浦发集团基础设施建设产业的战略定位、产业发展模式和战略执行方案的规划，从而为浦发集团基础设施建设产业今后的运营与发展提供蓝本。,9,亚商咨询,项目内容：设计路径,关键议题,设计路径,案例研究,是什么 有什么 做什么 怎么做,解决,国内外

7、基础设施投融资和运营公司成功经验与运作模式研究与借鉴,市场环境分析 竞争环境分析 资源和能力分析 角色定位 战略目标 业务板块定位,战略定位,产业协同运营模式 项目分类运营模式 多元化融资模式 资本运营模式 子公司运营模式,组织架构创新 有效的管控模式 多元化的产权结构 市场化的经营机制 企业文化的变革,产业发展模式,战略执行方案,注：子公司运营模式需要在浦发集团完成整个集团战略规划的基础上再行设计,10,亚商咨询,实现项目目标的三大关键议题,1.,2,3.,战略定位,产业发展模式,战略执行方案,战略定位： 从浦东新区及周边区域的建设规划、相关产业竞争环境以及集团内部产业和资源构成分析出发，明

8、确角色定位，并设定战略目标和业务板块,战略执行方案： 按照战略定位和产业发展模式，设计有效的组织架构和管控模式，并导入多元化的产权结构与市场化的经营机制，变革企业文化，以适应和保障战略的成功实施,产业发展模式设计： 从战略定位出发，结合国内外成功经验设计产业协同运营模式、项目分类运营模式、多元化融资模式以及资本运营模式,项目内容：三大关键议题,11,亚商咨询,项目内容：战略定位企业内外部因素分析,市场环境分析,竞争环境分析,资源和能力分析,浦东新区及周边区域未来十年的政府建设规划 基础设施产业投资的未来发展趋势 国家相关政策的影响,基础设施建设产业及相关产业的总体竞争环境 主要竞争对手情况 市

9、场份额 核心能力 业务渠道 潜在竞争对手与威胁,现有企业/业务的经营模式和经营情况 板块内部与集团内部资源和能力状况 资产状况 资质水平 技术装备水平 产权结构 组织结构 激励机制 管理流程 融资能力 业务渠道,12,亚商咨询,角色定位,战略愿景和目标,业务板块定位,项目内容：战略定位制定战略,基础设施建设板块在浦发集团内部的角色定位 基础设施建设板块的外部市场角色定位,基础设施建设产业板块的战略愿景 基础设施建设产业板块的战略使命 分阶段的战略目标 业务整体发展目标 财务目标 人力资源目标,对现有业务板块进行定位 建设总承包 建筑施工 建筑设计 建材贸易 分析工具：SWOT、BCG矩阵分析

10、确定业务发展范围与新的发展方向,13,亚商咨询,项目内容：产业发展模式设计项目分类运营模式,两条腿走路（相互独立、相辅相成）,塑造市场化运营能力,搭建一个 大平台,政府投资规划类 产业/项目,自主开拓经营类 产业/项目,浦东及周边地区 市政工程建设 投资商、建设商,全国性 基础设施建设 投资商、建设商、运营商,作为政府的投资主体实施融资和投入 发掘本类项目的衍生业务进行市场化运作 会同政府创新城市运营的资源增值分享机制与模式，提升公益性项目的综合运营效益,自主经营自负盈亏 采取主业经营、多元化投资的模式，通过控股、参股、合作等多种方式，实现自身资源利用的最大化,定位,运营模式,做精：改善管理、

11、降低成本、提升资质 做活：发掘衍生价值,做大：规模化、全国化 做强：提高赢利能力,目标,14,亚商咨询,项目内容：产业发展模式设计产业协同运营模式,发挥内外部协同作用，优化资源配置,产业板块 内部协同,产业板块与集团 内部协同,产业板块与外部资源 策略联盟,通过构筑建设管理、建筑施工、建材贸易完整的产业链，充分整合基础设施建设产业板块的内部业务资源，建立内部交易机制，发挥内部协同作战效应，共同做大做强产业板块中的各项业务,充分利用集团内部的资源，通过建立集团内部市场化的交易机制，与其它产业板块形成资源共享、优势互补的联动效应，使整个集团资源的利用率达到最大化,对于目前业务经营区域外的项目，以及

12、基础设施建设产业衍生出的经营性项目，由于集团内部缺少必要的资源和能力，无法迅速拓展至相应区域和业务领域，需要与外部资源进行策略联盟，通过合资、合作等方式尽快占领相关业务和市场,15,亚商咨询,项目内容：产业发展模式设计多元化融资模式,构建多元化融资平台，实现良性互动,政府投资规划类 产业/项目,自主开拓经营类 产业/项目,信用 贷款,股权 融资,抵押 融资,IPO,BOT,参股金 融机构,企业 债券,信托,发起产 业基金,扩大融资和投入能力 创新融资模式 优化融资结构 降低财务风险 盘活存量资产,扩大规模 提升市场竞争力 构建产业链,16,亚商咨询,项目内容：产业发展模式设计资本运营模式,构建

13、以资本运营为核心的资产运作方式,处置不良资产,构建产业链,剥离/出售 改制 托管,投资 收购 联盟,盘活存量资产,优质资产证券化,发掘经营资源 资产重组 作为金融工具融资,IPO 买壳上市 引入战略投资者,17,亚商咨询,项目内容：产业发展模式设计子公司发展模式,子公司发展模式作为子公司发展战略的重要组成部分，将作为新的课题在浦发集团整体战略的指导下进行规划,18,亚商咨询,项目内容：战略执行方案组织架构与管控模式创新,决策机构： 董事会、总经理 参谋机构： 专业委员会 资源配置平台：财务、资产、人力资源管理中心 资源协同平台：规划发展部门发挥集团内各产业板块间的协同效应,集团公司,基础设施建

14、设产业板块,通过设立板块内各企业的联席会议制度，发挥板块内的协同效应，由集团分管副总担任联席会议主席，成员由各企业负责人组成，建议由建管公司作为联席会议秘书长单位,项目公司,利润单元 股权关系 项目分类运营载体,产权多元化的利润中心 资本运营主体 融资多元化的主体之一,19,亚商咨询,项目内容：战略执行方案导入多元化的产权结构与市场化的经营机制,人力资本,资源,股东价值,国资,管理层/员工,战略投资人,20,亚商咨询,项目内容：战略执行方案企业文化变革,公司文化,典型角色、榜样的作用,激励 / 报酬系统,管理人员的指导,管理结构,管理理念,管理工具,企业文化的组成部分,诊断文化中哪些只支持战略

15、的，哪些不是 找到文化中不得不变革的方面 修正文化的实际行动（象征性的、实际性的） 文化转变需要一定的时间,企业文化与战略的匹配,21,亚商咨询,项目背景 项目目标和内容 咨询流程与工作方式 亚商战略咨询的经验,目录,22,亚商咨询,6周,阶段1： 对相关企业进行深入调研，收集相关资料并进行详细分析,6周,阶段2： 进行战略定位、产业发展模式设计及战略执行方案设计,咨询时段：三个月左右 咨询成果：上海浦东发展（集团）基础设施建设产业分战略规划报告 咨询费用：本着双方保持未来长期合作的良好关系，亚商对此次咨询项目不采取标准的咨询费用收取方式，可按照浦发集团设计的方式进行最终确认,阶段3： 完成分

16、战略规划报告,2周,咨询流程与咨询成果,23,亚商咨询,完成规划方案报告 （2周）,设计分战略规划方案 （6周）,深入研究及分析（6周）,1.1 沟通本项目建议书，就本次咨询服务的内容达成共识； 1.2 签订项目协议书，并实施项目前期的背景调查研究 1.3 访谈主要领导，分析相关资料 1.4 寻找内部及外部相关资料，并听取专家意见 1.5 进行相关案例研究和相关企业走访,2.1 对分战略规划方案进行内部讨论和深入研究 2.2 就分战略规划的主要内容与公司领导进行交流，并征求专家意见 2.3 进行详细的方案细化设计，寻求合理、满意的结论,3.1完成最终方案报告 3.2 对有关人员进行导入培训 3.3 澄清各项疑问 3.4 完成工作移交,各阶段的主要工作内容,24,亚商咨询,特征原因,工作方式,25,亚商咨询,项目背景 项目目标和内容 咨询流程与工作方式 亚商战略咨询的经验,目录,26,亚商咨询,亚商近年来承担的主要战略咨询项目,广州南沙资产经营有限公司战略与组织规划 广州发展集团汽车城战略与营运规划 广州发展集团油品业务战略与营运规划 天津海泰科技发展股份有限公司战略规划与业务模式创新