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1、北京创原天地科技有限公司整 体 解 决 方 案,北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年4月,战略性文本之二,现状分析 未来选择 战略原则 战术步骤 远景展望,目 录,现状分析：历史背景,2001年1月成立，注册资本人民币五十万元 八名个人股东出资，有限责任制企业 设立公司的最初目的：承接创原世纪公司16%股权 几个月来已经实际开始独立运作并对外签署业务合同 电信研究院已经确认公司的设立和存在价值,现状分析：业务依托,公司目前为止基本仍以创原世纪作为业务操作平台 仍以网络信息安全和电子商务产品为主要发展方向 产品包括CA安全认证系统、安全支付系统、179电子商务综合接入平台、网上安全证券系统、
2、网上缴费系统 以完成创原世纪转包的业务合同为主，逐渐向直接以公司名义承接业务过渡,现状分析：运营条件,公司形式上完整存在，具备独立法人资格，办理了相关手续，特别是申报完成了部分特许业务许可证 实际仍然与创原世纪公司混在一起运作，人、财、物（包括办公场所、设备设施）的区分不是很严格 没有独立的对外企业形象,现状分析：经营管理,受电信研究院“大院文化”影响颇深（从创原世纪开始） 没有健全公司法人治理结构，尤其是有效的组织结构 整个企业处于粗放式经营管理阶段 各级经理人队伍严重缺位 技术管理工作不到位 核心技术持续开发效果不理想 市场开发乏力，市场经济意识相对淡薄 缺乏合理组织的专业技术人才梯队,现
3、状分析 ：竞争优势,电信研究院历史背景 创原世纪打下的软硬件业务基础 电信系统可大力开发的业务市场资源 朝阳产业领域可持续发展的高科技产品 可以明确预期实现的市场份额 资本市场的优秀题材,现状分析：紧迫问题,总经理以下人心趋于不稳：持观望态度者居多；忧心忡忡者不少；心怀不满甚至心存怨言者亦有人在 创原世纪后期操作阴影正在向公司弥漫 核心要害在于公司到底何去何从 没有强力高层集体把握公司重大决策与实施 不下大决心、不动大手术解决不了问题内部革命,未来选择：自生自灭,如果不能妥善处理以下环节的问题，公司只能步入自生自灭的误区： 在解决创原世纪遗留问题中把握不了主动权 没有足够的勇气和魄力对公司进行
4、再塑 公司领头人不能彻底去掉患得患失心理 不敢在必要时从实质上摆脱电信研究院羁绊,结论：下策 ,未来选择：被动收编,为数不少的投资者将持续关注与公司的合作 背靠电信研究院大树能更有效地实现各种形式合作 对投资者的选择和把握需要高明的商业运作,结论：中策 ?,未来选择：先守后攻,高科技公司的经营战略核心是“成长性” 牢牢掌握技术创新的主动权 真正认识“上市不是目的”之金训 任何情况下都不能失去相对自主权,结论：上策 ！,战略原则：以我为主,先建设好自己的一亩三分地 没有手中的牌就没有发言权 不必担心没有投资合作伙伴 对未来合作定位不求拥有但求所在 利益是永恒的，合作是有条件的 珍惜知识分子的知本
5、价值,战略原则：谋定而动,理清头绪，纲举目张 把近期工作重点集中放到公司内部重整 同时积极寻求长期战略合作伙伴 对可能的投资人既不仰视亦不俯视 事缓则圆,战略原则：资本运作,学习型组织高瞻才能远瞩 面向资本市场，确立长期发展战略规划 远离故事，强调企业根基 为价值而奋斗,战术步骤：保家卫国,全员动员，实际动作，重建信心 把创原世纪清算后应属于公司的利益尽快固化 排除可能障碍，确立公司近期完全自主操作权 重新审视公司技术产品的核心竞争力 尽快将具备条件的知识产品进行法律确认,战术步骤：公司重构,将引进重量级高级经理人作为当务之急 建立高水平的公司高层操作核心班子 内部增资扩股，重新梳理公司资产
6、集中办公，大幅调整企业基本形象 健全公司法人治理结构 审时度势，把握机遇，确立稳妥的市场开拓策略 强调业务模块化，强化业务流程管理,战术步骤：重新洗牌,根据发展要求进行公司机构大调整 重新设定职能岗位 实施真正意义上的股票期权制 对技术骨干患不精而不患寡 从关乎事业和相关个人切身利益两者生死存亡的高度， 实际规划和启动公司人力资源再造工程 蔽弃计划经济下的用人观 用利益机制和事业平台构造团队,战术步骤：三分天下,高素质、高决策水准、靠长期利益关联纽带捆绑在一 起的上层经营管理核心集体 对公司有高度向心力、召之能来、来之能战的中层经 营管理支撑体系 能在业务市场攻城略地的基层野战部队,远景展望,正确地做正确的事 不求尽如人意 但求无愧我心 人生苦短 机会不多,
