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1、2021/6/7,1,第10章 战略管理,学习目的与要求 1.明确战略管理的含义； 2.把握企业战略的层次； 3.掌握公司层、业务层战略类型； 4.理解战略管理过程。 【案例】李嘉诚的多元化战略 【教学视频】豪门秘事：李嘉诚,“凡事预则立，不预则废” 孔子,课堂思考题 1. 请概括军事上的总体战略在企业经营中的运用。 2. 实现成本领先战略的途径有哪些？ 3. 差异化战略的途径有哪些？,第十章 战略管理,2021/6/7,计 作 谋 形 势 虚 争，九 行 地 九 火 用 孙,孙武传 用间篇 火攻篇 九地篇 地形篇 行军篇 九变篇 军争篇 虚实篇 势 篇 形 篇 谋攻篇 作战篇 计 篇,特殊战
2、法 军事地理 战场机变 作战指挥 战略运筹 ,孙子兵法内容简介：,2021/6/7, 战略和战略管理,战 略 主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。,战略管理 是指进行战略制定、实施、控制和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种科学和艺术。,演进,互动,2021/6/7,第一节 战略管理概述 (P. 153),一、战略管理含义 狭义：是指对企业战略的分析、制定、实施和控制等活动进行管理。 教材定义：是组织面对环境的变化，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。 二、战略管理的重要性 孙子：“
3、兵者，国之大事也。”,2021/6/7,战略的金字塔,三、战略管理的层次 (P.155),2021/6/7,7,三个层次战略的比较,请你说出军事上的总体战略在企业经营中的运用。,课堂思考,战略体系：,企业战略,总体战略,竞争战略,职能战略,扩张型战略(增长型),稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,市场营销战略,人力资源战略,研究与开发战略,生产作业战略,财务战略,企业首先需要制定增长战略，这个战略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结
4、构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的战略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长战略,企业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透 多元化 市场开发 (相关或不相关),当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,增长型战略的类型(P.156),集中发展战略 是指以快于以往的发展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。 集中发展战略的优点： 享有专业化的优势 经验曲线和规模经济效益；或获得差别化优势 因业
5、务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题相对少些 风险：产品或服务的市场一旦萎缩，企业就会遇到困境。,连锁经营:增长型战略的一种常用模式,1、连锁经营的含义 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。 2、连锁经营的特点 六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。,连锁经营:扩张型战略的一种常用模式,连锁经营的发展 从上世纪80年代，全球连锁经营飞速发展。马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家
6、的国策。 日本的连锁店发展速度惊人，以7Eleven为例，1974年5月，日本的7Eleven第一家本土便利商店在东京都江东区开张，到2003年时，7Eleven的本土商店的总店数达到10000家。国际市场包括日本、澳洲、墨西哥、台湾、新加坡、加拿大、菲律宾、英国、西班牙、瑞典、丹麦、南韩、泰国、挪威、土耳其、马来西亚、中国及关岛。除北美市场外，日本及台湾拥有最庞大的网络，有超过35,000个零售点。,连锁经营:扩张型战略的一种常用模式,7-11在中国大陆 早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始在广州开设7-
7、11便利店。 2009年4月29日,台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权,四家7-Eleven便利店以最快速度在上海开门迎客。截止2014年在上海门店达到 300家。 7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设250家门店。,连锁经营:扩张型战略的一种常用模式,中国连锁经营的发展 中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的8.6%。其中苏宁云商集
8、团以1380亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于榜单前三位。 企业战略方向：面对诸多不利因素，2014年连锁百强企业纷纷寻求线上线下融合（O2O模式）的发展方式。,增长型战略的类型,2、一体化战略(P.157) 分为前向一体化和后向一体化,增长型战略的类型,3、多元化战略 相关多元化。 如联想收购 摩托罗拉手机 不相关多元化。 如阿里巴巴购买恒大足球俱乐部50%的股权,二、稳定型战略
9、的类型(P.158),1.不变战略：没有增长 2.维持利润战略 注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。 3.暂停或谨慎前进战略 即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。,三、紧缩型战略的类型(P.159),1.抽资转向战略 是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对
10、原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 2.放弃战略 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。 3.剥离和清算战略 剥离是指出售企业的部分资产，这些资产可能是一个分部、也可能是一个分公司。 清算是卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在,诺基亚宣布将在2013年底前在全球裁员一万人，并计划关闭位于德国和加拿大的设施，以及关闭位于芬兰的生产设施。诺基亚希望借此来削减16亿欧元的支出。诺基亚中国区此次也将受波及。 据公开资料，在过去5年，诺基亚股价累计下跌了90%，市值在四年时间里从
11、1510亿美元降至不足100亿美元。2012年一季度，三星手机销量超越诺基亚，终结了其14年的市场霸主地位。 诺基亚裁员记录：2008年，诺基亚裁减约2300人。2009年3月，诺基亚裁员1700人 。2011年9月,诺基亚裁员3500人。2011年12月，诺基亚西门子合资公司宣布在2013年前全球裁员1.7万人。 2013年9月3日,微软宣布将以72亿美元收购诺基亚,此项交易预计将在2014年第一季度正式完成。,【管理信息】诺基亚裁员、被收购,四、业务组合分析(BCG矩阵),市场增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,B,A,C,D,？,四、业务组合分析 (P.159),三种战略选择,增长战
12、略：明星、问题 维持战略：金牛 收获战略：瘦狗,迈克尔波特:基本竞争战略,竞争战略(Competitive Strategy)是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈克尔波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略（foc
13、us）,第三节 业务层战略(P.160),一、成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。,【实例】沃尔玛的成本控制,1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖； 2、物流成本控制。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的
14、订单到向生产厂家进货和送货。90年代初， 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。 3、其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上，在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。此外，他们认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告
15、，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。,沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略全面系统控制,实现成本领先战略的途径有哪些？,课堂思考,相对标准化的产品 众多用户接受的特征 最低的竞争价格,成本领先,需要：持续的降低成本努力 建造有效规模设施 对于生产成本的严格控制 尽可能减低销售、研发和服务的成本 监控外包活动的成本 简化流程,低成本战略的实现途径,比竞争对手更有效地从事价值链活动,更好地管理推动价值链活动的各个因素,通过有效地管理价值链上每一个环节的活动,可以节约许多资源和能力,降低成本。 改造企业价值链,省略一些高成本的价值链活动。 简化产品设计; 削减产品或服务的附加
16、，只提供基本的无附加功能的产品或服务; 转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程; 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件; 使用“直接到达用户”的营销和销售策略; 将各种设施重新布置:更靠近供应商和消费者。,二、 差异化战略(P.161),标歧立异战略(differentiation)又称差异化战略、差别化战略,是企业为了使产品或服务有别于竞争对手而形成的在产业范围内具有独特性的一种战略。 差异化战略的优势 形成进入障碍； 降低顾客敏感程度； 增强讨价还价的能力； 防止替代品的威胁。,实现差异化战略的基本途径有哪些？,课堂思考,差异化战略的基本途径 四种基本途径：产品、服务、人事、形象,持续差异化的方法:,竞争战略,差异化,宝洁产品差异化战略,宝洁公司的品牌达到300多个。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。另外宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标 ，而是追求同类产品不同品牌之间的差异
