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1、,一、企业战略管理 二、组织与流程管理 三、人力资本规划与管理 四、财务规划与管理 五、运营规划与管理 六、信息化规划与管理,企业预算、规划与战略管理框架管理体系,。,企业预算、规划与战略管理框架结构图,以企业战略管理为导向,构建和优化人员、财务、信息、业务“四流”协调统一的管理系统,以企业组织架构和流程为平台,一、企业战略管理,1、业务战略 2、企业重组与兼并 3、集团管控模式,战略管理的内容和步骤,战略分析,外部环境分析,价值分析,竞争分析,市场分析,企业内部分析,产品分析,战略分析,资源/能力分析,战略制定,使命,愿景,目标,业务战略定位,竞争策略,战略规划,营销战略,物流战略,人力资源
2、战略,技术战略,战略制定,国际企业标杆研究,国内同业比较研究,同业企业优秀管理模式,适配战略的管控系统,管理流程,组织结构,部门职责,岗位说明,薪酬方案,流程原则,业务流程,年度目标,指标体系,考核流程,薪酬原则,组织原则,战略分析框架,洞悉宏观环境,竞争对手的优势和劣势,同业信息情报交换技巧,分析预测行业机会， 提出相应策略,知天,知彼,用间,示形,知地,知己,相形,行业景气状况,组织自身的优势与劣势,考察竞争对手的动向,战略分析框架详细图,宏观分析,政策环境,经济环境,社会环境,技术环境,竞争者,行业分析,供应商,企业,分销商,顾客,替代品,竞争分析,微观分析,企业内部分析,价值链分析,S
3、WOT分析,关键成功因素,行业远景分析,企业集团重组策略,根据企业的发展战略，制定战略实施的业务整合和资产重组方案，并在方案实施过程中，就公司设立、估值、融资、债务重组和改制等方面提出方案。,集团重组步骤与思路,企业 愿景 使命 和 战略 目标,企业 业务 评价,业务 整合和 资产 重组 方案,协助 企业 实施 重组 方案,尽职调查,外部 环境 分析 评价,内部 资源 能力 评价,业务尽职 调查报告,*业务整合 整合目标 整合原则 整合范围和模式 *资产重组 重组模式 重组手段 *组织制度保障 组织模式选择 制度保障,*公司设立 *业务估值分析 *确定融资方案 *确定改制方案 *债务重组方案
4、*新公司管理整,企业并购框架设想方案：,以委托方的战略规划为出发点，分析并确认行业发展模式，确定并购策略。在并购策略的指导下，选择目标公司，进行进职调查和价值评估，随后为委托方设计并购方案，并协助委托方设计实施方案。取得目标企业的管理权后，协助委托方对目标企业进行管理整合，以实现协同效应。,委托方 战略分析,目标公司 甄别,目标公司 尽职调查,并购方案 设计,并购方案 实施,股权交割及 管理整合,*分析委托方战略目标和规划 *分析并购协同效应 *确定并购策略,*寻找目标企业 *收集公开信息资料 *与目标公司首脑初步协商 *目标公司动机分析 *收购的可能性、方案、价格,*行业前景分析 *企业组织
5、结构 *产权结构 *经营状况 *财务状况 *资信状况 *管理水平 *税务、保险 *或有事项 *知识产权 *建立估值模型，进行财务评价,*定价模式 *心理价位 *交易模式 *交易程序 判断并解决对转让形成障碍的因素 *其他转让条件,*代表委托方对收购方的审计、评估和估值结果发表意见以达成一致 *协助委托方完成转让协议谈判 *谈判策略 *出价策略 *交易价格 *其他交易条件 *协助委托方完成内部审批程序,*协助委托方完成股东权交割 *协助委托方完成收购后目标公司的管理整合、以提高管理水平，达到收购协同效应,集团管理模式框架,集团战略及利益相关者,集团母子公司管理定位,集团母子公司集分权设计,分析集
6、团母公司的权利、义务,根据资源能力分析母公司 价值贡献,根据战略及发展战略， 提出母公司管理定位,分析并确定集团母子公司 管理模式,集团管控程度分析,集团母子公司间职权界面 的划分,二、组织与管理流程设计,1、组织结构设计 2、流程优化设计 3、制度体系设计,1、组织结构设计,企业诊断：外部环境、企业发展阶段、管理水平、管理手段 人力资源、企业文化、业务特点SWOT分析,集团 战略 定位,发展 战略,关键 成功 因素,关键 管理 活动,核心 管理 功能,管理 职能 定位,组织结构设计,公司组织结构,职能分解,岗位设置,岗位描述,岗位价值评估,最佳实务对比：国内外同行业企业对标调研企业 发展方向
7、、管理现状、人力资源、信息支持手段,2、流程优化设计,流程诊断,流程设计,配套体系,流程现状描述,流程诊断,价值链分析,流程体系的建立,流程清单确定,流程设计,流程配套制度体系,岗位体系,KPI指标体系,表单体系,流程设计思路与原则,3、管理制度体系设计,制度是企业管理体系的重要组成部分，是 公司企业文化和战略思想的具体体现，有助于 优秀企业文化的形成。 制度是组织结构运行的软件，保障企业 战略的实现。 制度体系设计要体现系统性、规范性和有 效性,管理制度体系设计的流程图,整理,分析,优化,调整,1、对现有企业 内部的各项管理制度进行分类整理 2、从时间上进行整理，分出有效和已经失效的制度,1
8、、梳理公司的战略和企业文化，以及对制度的 要求 2、以成功公司为标杆，建立与本企业相适应的制度体系,1、以公司战略和企业文化为基础，验证各项制度是否与之相一致 2、整体上验证各项制度间的匹配性,1、将优化后的制度与相关执行人员进行沟通，征求意见，验证可行性 2、进行调整，并最终形成制度汇编，以及进行修订的权限与程序,三、人力资源管理战略与规划,人力资源战略和规划,员工能力提升和胜任力应用,领导力开发,人力资源管理系统优化,绩效管理体系,薪酬和福利体系设计,人力资源审计,人力资源管理系统优化,传统人事管理,现代人力资源管理,成本价值,被动反映,执行,以事为中心,非生产效益部门,进、管、出,成本价
9、值,成本价值,成本价值,成本价值,成本价值,成本价值,价值管理,管理活动,管理地位,关注焦点,部门定位,管理职能,人力资源审计的方法,成立人力资源审计联合工作小组,调研明确人力资源审计的领域,设计不同领域的审计问卷,成立人力资源审计联合工作小组,成立人力资源审计联合工作小组,选取员工面谈,选取员工下发问卷,人力 资源 审计 的目的 在于 揭示 人力 资源 系统 运行 中的 优势 和 弱势,四、企业财务管理框架体系,1、财务管理体系规划,2、全面预算管理实施,3、资金管理模式设计,4、内部控制体系建设,5、会计核算办法设计,1、财务管理体系整体框架,财务分析,资产管理,资金管理,会计核算,绩效管
10、理,预算管理,成本控制,2、全面预算管理实施,3、资产管理、资金管理和成本控制,资产管理、资金管理和成本控制之间虽然各成体系，但也紧密联系、相互作用。在建立各管理体系和内部控制方案时，将其作为一个系统考虑，以期最终达到企业价值的最大化,资产管理、资金管理和成本控制管理系统,资产管理,计划,购置,控制,使用,固定资产管理,长期投资管理,存货管理,应收帐款管理,资金需求 摊销成本,价格性 能谈判,工程质量,设备大 修维护,长期投 资决策,价格比 例谈判,投资实 体建设,投资效 益管理,最佳订 货决策,商家价 格谈判,及时性 安全性,销售 政策,存货领 退管理,合同商 务谈判,帐龄 分析,催收 帐款
11、,4、内部控制体系设计,项目 准备,第一阶段,第一阶段,第一阶段,第一阶段,评估现状，识 别相关流程,评估关键流程 设计控制文件,内部控制改 进方案设计,内部控制改 进方案实施,报 告,项目管理,知识共享,信息沟通,持续改进,财务管理制度框架,五、企业运营管理,财务管理,信息管理,市场管理,投融资管理,资金管理,运营管理,1、企业运营管理（见上图） 2、运营管理计划 3、内部报告体系,2、企业运营管理计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,总公司 工作会议： 总结上年 工作，传 达发展重 点,高级领导 人会议： 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加进行 第四季度 及全年
12、预 算考核 情况分析,模范个人 及团队经 验交流会： 根据考核 结果，选取 典型代表 进行宣传,第一季度 绩效分析 会议,高级领导 人会议： （季度会） 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加。进行 季度预算 考核情况 分析,总公司对 部分二级 单位进行 考察，发现 并解决存在 问题,2、企业运营管理计划,12月,11月,10月,9月,8月,7月,战略发展 高层会议： 总部高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加明确 未来三年 发展战略 及下一年 具体发展 目标,高级领导 人会议： 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加进行 季度预算 考核
13、分析； 同时进行 明年预算 平衡讨论， 并确定预算 方案,各二级单 位及总公 司各职能 部门制定 预算草案,次年战略 预备会议,高级领导 人会议： （季度会） 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加。进行 季度预算 考核情况 分析,总公司工 作会议： 对上半年 的运作情 况进行总 结，确定 下半年的 发展目标,3、内部管理报告体系,集团管理层,财务,人力资源,研发,部,业务单元A,业务单元B,业务单元C,集团管理层报告,业务单元管理层报告,六、企业信息化管理,1、信息化规划的目标 根据企业的发展战略、管理模式和业务流程及信息化需求，制定企业的信息技术战略、信息结构和中长期规
14、划，提供统一的建设框架和投资依据，以减少由此带来的低水平重复投资浪费，并充分发挥网络等IT基础设施的作用，促进信息共享和资源的有效管理，提高信息化建设投资成效并促进企业管理创新和战略目标的实施。,经营战略,信息化战略,组织与流程,信息结构,企业信息化管理流程图,某大型国有集团公司管理模式及组织机构设计,第一阶段,集团管理年模式组织调整,第二阶段 流程再造,第二阶段 薪酬及效 率改革,集团战略管理,集分权设计,组织结构（部门设置及职能）,职能调整和岗位设置,制度和流程设计,集团定位,薪酬和绩效管理,集团战略目标,业务发展战略,集团总部权利和义务,集团总部管理定位 （责任中心）,集团总部核心 管理
15、职能,集团管理模式分析,集分权设计,集团管理控制程度分析,集团母子公司间职权界面划分,现状 分析,组织结构设计 （部门职能设置及职能）,原则与方法,图1 集团管理变革思路,图2 集团管理模式分析模式,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,相 关 性,高,中,低,起步,成长,成熟,发展阶段,相 关 性,相 关 性,起步,起步,成长,成长,成熟,成熟,发展阶段,发展阶段,图例：,财务控制型,战略控制型,运营控制型,图3 集团对各业务版块的管理模式,集团总部,总部职能层,办公厅,发展计划部,人力资源部,XXX,XXX,XXX,XXX,战略业务单元,XXX,XXX,XXX,XXX,A业务单元,B业
16、务单元,C业务单元,D业务单元,运营控制型,战略控制型,财务控制型,战略控制型,图4 集团母、子公司集分权的划分,业务分类 核心管理职能,业务单元,E,A+B,C,D,战略制定管理,投资决策管理,年度预算管理,内部审计管理,权属企业高级人员任命,信息规划管理,科技管理,运营协调与监控管理,绩效考核管理,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,图5 集团母子公司集分权示例,示例,总部职能部门责权,专业部门责权,权属公司责权,投资规划制定,职 责,组织编制和调整集团整体规划 对各专业部门起草的投资计划进行汇总、平衡、审核与报批 监控投资规划的执行,职 权,建议权 审核权 提案权（产业范围内） 监控权（产业范围内）,提案权 审核权 上报决策层审批权 监控权,为总部制定和调整集团投资规划提供本产业范围的投资规划建议 依据集团总体投资规划，制订本产业的投资规划，并组织实施。,建议权 提案权（本公司范围内） 执行权,提供本公司关键资料和信息 在专业部门的指导下起草本公司投资规划 负责执行经集团总
