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1、企业转型期的人才战略,2011年11月,全球CEO最关心什么-2010，IBM调查,员工生命周期价值（TVO）管理,目 录,一、中国企业步入转型时代 二、转型期的人才战略与执行,30年的“野蛮生长”遭遇瓶颈,资源成本的上升与生态环境的恶化 人口红利的终结刘易斯拐点 山寨式模仿与同质化竞争的加剧 加工贸易面临更加不确定的市场环境 互联网商业模式对传统模式的冲击,转型-价值链的迁移与重整,中国领先企业提前遭遇成长瓶颈,华为1997年1998年的基本数据 研发的投资效益是IBM的六分之一 签订商务合同的平均时间是日本企业平均水平的5倍 库存周转率3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年 订单履行周期
2、为20-25天，国际平均水平为10天 订单及时交付率为50%，国际平均水平为94%,中国领先企业提前遭遇成长瓶颈,华为人均销售收入与业界水平的对比,范烈：华为24年的持续转型,转型需要解决的三大核心难题,构建新型商业模式的核心人才 市场驱动的流程型组织 开放包容的企业文化,目 录,一、中国企业步入转型时代 二、转型期的人才战略与执行,四种最基本的转型模式,核心制造品牌经营 产品经营提供解决方案 独立经营资源平台管理 本土化国际化,转型需要的五类核心人才,产品架构师 产品经理 市场营销人才 解决方案人才 职业管理者,专业人才职业发展的二维模型,专业广度/影响范围,专业深度/行动强度,专业复杂度及
3、行动自由度,产品架构师的关键职责,系统架构设计 完整的、一致的，平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的产品设计与实现 产品架构师： 总体规划/设计师:负责产品的系统定义、领导系统架构的设计实现、规划系统架构的演进,产品研发人员成长路径,技术专家,高级工程师,工程师,技术支持/解决方案,系统架构师,管理者（项目经理/产 品开发经理/研发总监,产品架构师的能力发展,单一的技术支持,广泛的技术支持,商业洞察力 流程洞察力,社会心理学,产品架构师的核心素质和技能,产品管理及产品经理的角色定位,产品管理是将企业的磨一部分（产品、产品线、服务、品牌）视为一个虚拟公司进行管理，以实现长期顾客满意及竞争优势 产
4、品经理：对产品市场成功负责 其过程：基于市场的需求，横跨并引导企业各职能资源，提供产品服务，达成并超越客户期望的过程，涵盖产品生命周期全过程 其组织结构：矩阵式（准矩阵式）组织,产品经理的核心价值,买方市场的到来，使企业必须基于市场导向建立竞争优势 时间 19世纪60年代至20世纪 20世纪30年代至40年代 20世纪50年代后 市场环境 企业理念,卖方市场， 产品供不应， 生产力 是行业瓶颈,买方市场， 个性需求明显、 变化迅速、 竞争激烈,市场在者大量的客户 不需要的产品，销路不畅,产品经理的成长路径,产品经理,研发工程师,技术支持工程师,市场营销,产品经理的核心素质与技能,市场营销的价值
5、,讨论：市场营销与传统销售的区别？,市场营销人才的核心素质与技能,范烈：IBM向解决方案提供商的转型,解决方案人才的成长路径,解决方案人才,销售工程师,技术支持工程师,产品开发工程师,解决方案人才的核心素质与技能,中国企业管理者的四大软肋,计划性差-计划赶不上变化 不按规则执行-制度是死的，人事活的 不愿培养接班人-教会徒弟，饿死师傅 不远坦诚沟通-管理三讲,转型期核心人才的获取方案,战略规划,人员结构能力需求,人力资源规划,业务规划,任职资格构建,人员结构数量分析划,任职资格评估,员工能力战略能力要求,人才发展激励机制,人才培养机制,人才培养计划,人才招聘机制,人才区分析机制,绩效管理体系,360评估,情景模拟,人才选拔机制,竞聘上岗,在岗教育,离岗培训,人力梯队资源池,内部培养,转型期核心人才的招聘策略,定向爆破 业务合作 猎头服务 人才收购,基于能力的核心人才培养方案,举列：产品需求分析 短板原因分析与提升方案,素质要素,工作经验要素,产品需求分析,必备知识与基本技能 素,转型期核心人才的激励策略,职业发展 长效激励 组织气氛 薪酬福利,转型期核心人才的激励策略,能否制定对企业至关重要的决策 职业发展的空间和机会 薪酬福利,谢谢！ 2011年11月2日,谢谢！ 2011年11月2日,
