[精选]企业战略管理导论讲义

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1、企业战略管理,参考书目：,1、 输赢付遥 北京大学出版社 2、竞争战略、竞争优势 Michel Porter 华夏出版社 3、差距姜汝祥 4、创新者的窘境 克雷顿克里斯滕森 经济管理出版社 5、竞争大未来 PRARALAD 团结出版社 6、大染坊 7、 竞争论 Michel Porter 中信出版社 8、公司战略 Igor Ansoff 三联出版社 9、战略与结构 Alfred Chandler 经济管理出版社 10、战略计划的兴衰 Henry Mizberg 经济管理出版社 11、战略家的思想 大前研一 经济管理出版社 12、追求卓越 Tom Peters 经济管理出版社 13、门口的野蛮人

2、 布瑞恩巴罗，约翰海叶 14、蓝海战略（韩）W.钱金,（美）勒妮莫博涅 商务印书馆 15、战略历程Henry Mizberg 经济管理出版社 16、长尾理论克里斯安德森 中信出版社,2,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在,为什么,数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。,绪论,3,管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因,“只有不到 10%的有效建立了有效的战略” 财富杂志 “70%的企业失败的原因不仅仅是因为他们缺乏好的战略，

3、同时缺乏有效的执行能力” 财富杂志,4,1、 Apple,2、 GOOGLE,3、 BERKSHIRE HATHWAY,4、 Johnson & Johnson,5、PROCTER & GAMBLE,9、 WAL-MART STORES,10、 COCA-COLA,11、 MICROSOFT,16、GE,6、 TOYOTA MOTOR,7、 AMAZON.COM,8、 GOLDMAN SACHS GROUP,评价指标：管理质量、战略创新、产品或服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任、吸引培养人才能力、对公司资产的使用,财富2010年全球最受赞赏公司,5,6,GE战略方法精髓,大企业,小企业

4、,GE,7,中国企业演变的三阶段,能力的价值,时间,第一阶段：寻租 20世纪80年代,第二阶段：一招鲜 20世纪90年代,第三阶段：全面竞争 21世纪初,拉关系、 拉资源的能力,“通用”能力 眼光、广告、销售,组织和管理能力： 战略、品牌和创新,8,主要讲授内容,1、公司战略管理导论 2、战略使命 3、环境分析 4、资源和战略能力分析 5、基本战略和竞争优势 6、战略选择 7、多元化战略 8、战略实施与控制 9、战略变革,9,第一章、战略管理导论,本章教学目的： 通过本章学习了解企业战略的基本概念，掌握战略管理的基本过程，以及战略思想的演进，为今后的学习奠定基础 教学重难点： 1、什么是战略

5、2、战略三问题 3、战略管理的基本任务 4、战略思想的演进,10,战略管理是什么？,泰勒：动作、时间、计划 法约尔：组织管理、分工,梅奥：人际关系、群体合作 马斯诺：行为、人性假设,使命目标、共同愿景 跨国经营、社会责任,科学性,艺术性,战略性,第一节、什么是战略管理,11,战略三问题,1、业务是什么？,2、应该是什么？,3、为什么？,12,13,14,我们理解的战略的含义,1、Henry.Mintzbery的战略5个要点： 战略与组织、环境都有关系 战略的本质是复杂的 战略影响组织的整体利益 战略包括内容和程序 战略存在于不同的层次 2、我们所理解的战略概念 企业战略是企业以未来为基点，为寻

6、求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略” 几个要点： 企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 (4) 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。,15,战略管理的五项任务,制定战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体

7、系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,战略举例： 金夫人的战略,高管,中层管理者,基层管理者,作业人员,责任,职权,战略管理者,董事会,17,第二节、战略管理理论回顾,一、早期战略管理思想 1、企业战略思想的第一种观点 法约尔 2、巴纳德的观点 3、Andrews 战略四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任,18,二、传统战略理论阶段,战略学派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派

8、,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,19,三、竞争战略理论阶段 两大代表性学派 外部环境学派（产业组织学派） 时间：兴起于六、七十年代 代表人物：迈克波特 代表作品：竞争战略竞争优势 内部资源学派 时间：兴起于80年代以后 代表人物： 代表作品：“核心能力”理论,20,外部环境学派代表观点,企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润； 企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得； 外部环境是企业成功制定战略的决定性因素； 企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。,21

9、,外部环境学派视角下：战略管理的两大主要任务,寻找并进入有吸引力的行业； 分析工具：五力分析模型 在已经选择的行业中合理地定位； 三种基本的战略定位模型： 成本领先战略 差异化战略 集中战略,22,内部资源学派代表观点,每个组织都是独特资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的集合。是成功地制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。 这种独特的资源和能力是伴随着组织的发展过程而积累起来的，其他的组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程这也是不可能的。 并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力

10、才能变成现实。 当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的。,23,内部资源学派视角下：战略管理的主要任务,第一，对于外部环境中所存在的诸多机会，公司只应精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，而不是企图利用所有的机会，也不是选择看起来利润率最大的机会。 第二，如果公司能够预见到未来较长时间会出现的机会，那么，公司现在要做的是学习积累和培养相关的资源和能力。 第三，虽然公司也要重视克服自身的弱点，但更重要的是公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力。也就是说，公司应该做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做，不

11、要企图吃尽全过程、全部的利润。,24,两大学派的分歧焦点,外部环境学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。 内部资源学派以企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，认为战略的根本任务之一是界定企业已拥有的资源和能力，最大限度地开发和培养新的有关未来外部环境机会的资源和能力。战略所要回答的问题是：现在我们能做什么，将来我们应该能做什么，以及我做什么会做得最出色。,25,两学派分歧的主要表现：多元化还是专业化,外部环境学派对多元化经营持比较积极的态度，这点从它的基本观点中可以看出；外部环境学派认为外部环境中的机会是企业制定战

12、略的基础，企业应适时地将资源向有利于利用外部更有吸引力的市场机会的方向转移。也就是说，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业为了利用机会，调整战略资源进入新的事业也就是开展多元化经营是一种明智的战略选择。,26,27,28,華 潤 啤 酒 創 業,51%,深 圳 怡 寶 飲 食,100%,華 潤 思 捷 實 業,51%,地產,沙 田 冷 倉,100%,中 港 混 凝 土,100%,中 國 國 際 漁 業,51%,華 潤 北 置,100%,Finetex,44.2%,China Resources Beijing Capital,堅實 發展,Full Knowledge Investm

13、ent,100%,100%,100%,Beijing Hua Nan Mansion,13%,70.4%,北京華遠 房地產,China Vanka,北京華中國房地產,北京敬遠房地產,Beijing Hau Nan Mansion,北京華嘉德裝飾,北京浣紗美容,北京華威大廈,北京市華遠世紀物業,北京市新廣廈建材,2.7%,50%,40%,10%,37.5%,40%,50%,30%,21%,北京華遠 房地產,北京市 華北 電器 設備,北京 新城 物業 管理,100%,100%,北京北置物業管理,北京華遠京通房地產,北京華遠曙光房地產,北京華遠陽翔物業發展,100%,100%,100%,70%,怡寶

14、食品 飲料（深圳）,CRE Finance,10%,HIT Investments,10%,Hutchison Ports Yantian Investments,10%,Tactical Solutions,51%,華 潤 勵 致,100%,Waterside,54.7%,安 徽 華 潤 啤 酒,鞍 山 華 潤 啤 酒,吉 林 華 潤 啤 酒,安 徽 華 潤 食 品,大 連 華 潤 啤 酒,天 津 華 潤 啤 酒,華 潤 食 品 飲 料,CRE Property (Star House),CRE Property (Silvercord),CRE Property (Aryle Ctr),C

15、RE Property (Hennessy),CRE Property (Lik Sing Ctr),CRE Property (Nan Fung Ctr),Allenby Properties,勝 暉 投 資,Redland Consultants,永 達 利 物 業 管 理,匯 暉 置 業,新 港 海 資 源,珠海勵致洋行傢俬,珠海勵致遠東傢俬,重慶勵致傢俬,廣州勵致東方傢俬,100%,100%,100%,90%,傢 俱 業 務,投 資 控 股,物業 投資 及控股,Taccio,L & M International,Logic Mgt. Services,100%,100%,100%,力

16、 寶 華 潤 財 務,50%,華 銀 集 團,5.84%,58.78%,力寶淤豐保險管理,力寶亞洲,力寶投資管理,力寶證券控股,力寶期貨,力寶證券,L. S. Finance,香港華人財務,香港華人保險代理,香港建屋信貸,香港華人銀行,華潤創業,90%,90%,90%,90%,100%,100%,80%,100%,90%,瀋 陽 華 潤 雪 花 啤 酒,瀋 陽 雪 花 啤 酒,瀋 陽 盛 陽 花 啤 酒,瀋 陽 華 潤 啤 酒,瀋 陽 華 創 啤 酒,綿 陽 華 潤 啤 酒,瀋 陽 華 創 釀 酒,90%,90%,100%,93%,100%,100%,50%,100%,100%,88.5%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,53.47%,29,两学派分歧的主要表现：多元化还是专业化,内部资源学派显然更主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；内部资源学派认为企业已有的战略资源以及在发展过程所获得的能力是企业制定战略的基础，是企业赢得竞争优势的源泉，因此不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。它认为企业应该抵