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1、1,企业战略实施,第6章,2,本章提纲,战略实施与组织结构 战略实施与企业文化 战略实施与领导 建立激励机制,3,战略实施的八大任务,4,战略与组织结构,建立组织的原则： 结构必须支持战略的实施 每个企业的组织结构都是特殊的，反映了： 事先的安排，内部的政治 高层管理者对安排上下关系的判断和偏好,5,组织结构与战略匹配的内容,指出关键的活动和能力 判断哪些活动可以外包 判断哪些活动需要合作伙伴 把主要的内部活动作为发展的基础 判断分权的程度 确立达成协调的方法,6,指出关键性战略活动,判断关键的战略性活动要根据： 企业战略的独特性 价值链的组成 竞争要求 识别战略性活动： 哪些职能必须做好才能
2、取得战略成功，获得竞争优势？ 哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？,7,寻找外包机会,外部的潜在优势： 减少内部官僚作风 组织结构的扁平化 提高企业的战略集中度 提高竞争反应能力 外包在以下条件下更具战略意义： 成本更低 高附加值,8,判断哪种活动需要合作伙伴,合作伙伴有助于 ： 加快向市场推广新技术和新产品 快速运输、降低库存 向顾客提供更好、更快的技术支持： 向更广的地理范围销售 经济性的定制生产 更广泛的售后服务,9,使关键性战略活动成为企业发展的基础,委任关键活动的管理者以显著的职位 避免把关键活动的职责分化到多个部门中 提供相关工作团队之间的协调联系 合并成有价值的竞争能力,1
3、0,判断分权程度,集权结构 高层管理者保留多数决策的权力 分权结构 管理者和员工被授权进行决策 趋势： 从集权向分权转移，强调授权,11,分权式决策和授权的优势,较少的管理层次 较少的官僚作风 较短的反应时间 更多创新性和新观点 更好的员工激励 更大的员工参与性 更强的组织能力,12,分权授权的趋势,企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念： 1. 传统建立在职能分工基础上的等级结构，无法满足大量对跨职能部门的竞争能力的需求 2. 较低组织层次能够做出有力的、适时的、明智的决策 3. 授权员工行使与工作有关的决策，能够提高激励程度与工作业绩,13,企业内部的协调,协调活动的传统方式是相关的单位向
4、单个管理者进行报告。 高层的管理者有权协调统一低层单位的工作 依靠支持性活动 使主要活动的业绩最大化 控制支持性活动的成本 正式的汇报关系经常需要得到补充 不同层次之间需要建立多种联系进行交流，加强协调和控制,14,对外关系协调,不同企业之间需要建立多种联系进行交流和合作 必须寻找方法进行合作，以增强自身的能力和资源实力 只有当合作关系发展成提高组织业绩的驱动力量时，缔结联盟和合作性伙伴关系才有意义,15,结构跟随战略的原因,战略的变化需要新的结构进行成功的实施 研究指出： 结构影响业绩 在战略变化时需要对结构进行重新评价 新的战略需要的技能和关键活动也不同 结构是达到目的的手段，本身不是目的
5、。,16,有关组织结构的观点,所有基本的组织结构都具有优势和劣势 不存在完美的组织设计 使结构与战略相匹配的途径： 选择一个基本的设计 进行必要的修正 以协调机制和信息交流进行补充,17,当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量生产 深化职能技能具有重要的利益 顾客需求是标准化的,传统的等级结构的意义,18,多层集权结构变革的动因,市场条件的变化 顾客偏好从标准化转向定制化 需要大量的个性化的顾客服务 产品生命周期不断缩短 灵活的制造取代了批量生产 顾客需要被作为个体对待 技术变化加快,19,未来组织结构的新要求,少数管理者的分权型结构 小规模的经营单位 流程再造以减少分裂现象
6、 形成更强更新的能力 与外部缔结合作性伙伴关系 授权与自我指导的工作团队 减少支持性职能的员工 通过互联网进行交流 电子信息系统 对结果负责,20,未来组织的特征,更少的边界： 纵向不同层次之间 职能部门之间 不同地理区位的单位之间 企业与其供应商、销售商、联盟伙伴以及顾客之间 变化与学习的能力 不同职能与不同地理区位之间的合作性的工作 广泛使用数字技术,Change & Learning,21,加强学习,学习型组织（Learning Organization），是美国学者彼得圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出的一个管理学概念。
7、 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,22,五项修炼,五项修炼是为改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。 自我超越激发组织中每个人的潜力 改善心智模式改善组织中每个人的心理状态 建立共同愿景共享目标、激发努力 团队学习形成组织共同学习的风气 系统思考拓展视野，增加全局观和整体观,23,企业文化与战略的匹配,24,企业文化的组成,对应该如何从事业务的信念 管理的价值观与原则 行为模式 说明公司
8、价值观的故事 禁忌和政治性禁忌 传统惯例 伦理标准,25,沃尔玛的公司文化,为顾客满意做贡献 热情追求低成本 把员工当作合作伙伴的信念 Sam Walton的节俭传说 周六早会的仪式 主管参与： 商店拜访 与顾客交谈 询问员工的建议,26,Nordstrom的企业文化特征,公司的座右铭： “对不合理的顾客要求都要做出反应” 不平常的顾客要求被视为“英雄主义”活动的机会 根据员工出色的服务进行提升 排除那些不适应标准的人员，奖励那些满足标准的人员,27,企业文化的来源,创始人和早期领导人 有影响的个人或团队 政策、远景或战略 传统、管理惯例、员工态度 组织的政治 与相关利益团体的关系 内部社会学
9、因素,28,文化如何保持？,领导的持续性 根据个性匹配性来选择新员工 对新员工进行系统化的教导 老员工对核心价值的巩固 公司传说的讲述 对表现企业文化理想的员工进行奖励典礼 对符合文化规范的员工进行明显的奖励,29,文化的力量,文化能够对战略实施起到积极或消极的 成功战略是实施与文化或兼容或不兼容 文化与战略的匹配可以提高战略实施的有效性,30,强文化的特征,根据 一种清晰的、广泛理解的哲学从事业务 管理者花费大量时间进行交流与价值观的增强 价值观被广泛共享，并深植于企业内部 通常具有价值观的陈述 仔细地进行员工选择，确保具有匹配性 对遵从规范的员工进行明显的奖励，对不遵从规范的进行惩罚,31
10、,弱文化的特征,许多子文化 没有广泛共享的价值观与规范 没有较强的传统 部门之间没有一致性 员工没有对企业远景和战略的忠诚度 公司形象模糊,32,如何培养强文化？,领导者设立与以下因素一致的价值观： 顾客需求 竞争条件 战略性要求 深入地持久地对价值观和经营哲学进行宣传 真正关心以下利益相关团体的利益： 顾客 员工 股东,33,低业绩的文化特征,搞政治的内部环境 抵制变化 缺乏改变现状的努力 避免风险，缺乏振作 提升那些关心过程而非结果的管理者 缺乏学习其他企业的意识,34,建立高业绩的文化,强调成就和卓越 发扬结果导向的文化 探求方法以激励员工追求卓越,35,战略实施与领导,36,战略实施中
11、领导的作用,掌握战略实施现状 形成一个有文化活力的组织以完成战略 使企业对变化的条件做出反应 发挥道德上的领导作用 采取矫正行动以改善整体战略业绩,37,领导战略调整过程,要求进行： 反应性调整 前瞻性调整 包括： 重新形成长期的方向、目标和战略 采取行动以使内部活动和行为与战略保持一致,38,传统,使命导向,集权管理,循规办事、照章管理,被动、缓慢、低效,现代,愿景驱动,授权管理,以人为本、灵活管理,主动、快速、高效,完成任务,创造价值,现代领导的特征,39,愿景驱动型领导的特征,领导者对追随者表达很高的期望，把组织的愿景以激动人心的口号传达给组织成员，鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大
12、目标。 强调使命的重要性，激发个体的自豪感； 使用鼓励性言语鼓舞士气； 身体力行，为下属树立榜样。,40,建立激励机制,激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。 组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。,41,马斯洛的需要层次论,自我实现人,社会人,经济人,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. aslow,1908- 1970）, 美国心理学家,42,价值创造的简单模型,战略,学习与成长层面 为了实现愿景， 我们的企业必须如何学习和提高？,内部业务流程层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程？,财务层面
13、如果想要成功， 我们应该如何看待股东？,客户层面 为了实现愿景， 我们必须怎样看待客户？,使命,受托人层面 如果想要成功，我们将如何 看待我们的纳税人 （或捐赠人）？,客户层面 如果想要实现愿景，我们 必须看待我们的客户？,内部业务流程层面 为了满足客户和捐赠人， 我们必须擅长哪些流程？,学习与成长层面 为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？,43,平衡计分卡框架,学习与成长层面,内部业务流程层面,财务层面,客户层面,生产率,长期股东价值,收入增长,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会流程管理,人力资本,信息资本,组织资本,
