[精选]企业战略实施与控制教材

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1、第七讲 企业战略实施与控制,资源规划与配置 战略与组织结构 领导与战略 战略控制 战略变革管理,第一节 资源规划与配置,公司层的资源规划 经营层的资源规划 准备资源计划,公司层资源分配方式:取决于两个要素 1、资源库中对变动程度的需要； 2、资源分配过程的集中程度。 公司层的资源分配过程中的几种情况 1、无资源变化 2、资源增长过程中的分配 3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源 4、共享资源的分配,1.1 公司层资源规划,关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要 2、要考虑整个价值链的资源要求 因此、经营层资源计划要强调三个问题 1、资源确认； 2、与现有资源的一致性； 3、资源之间的一致

2、性。,1.2 经营层资源规划, 详细的资源要求 资源构成,资源确认, 新资源 变动原有资源 重新安排资源,与现有资源的一致性, 一致性 联系,资源间的一致性,1.2 经营层资源规划与战略的匹配,1.2 支持不同战略的技能和资源,资源规划应解决的主要问题 1、关键成功因素和关键任务； 2、规划优先级； 3、测试主要假设。 资源规划的几种主要工具 1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算 2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展,1.3 准备资源计划,第二节 战略与组织结构,战略与组织结构的关系 组织结构设计的随机制宜理论 组织结构设计的原则 组织结构类型的选择

3、,战略与组织结构的基本关系 1、钱德勒：结构追随战略； 2、吉尔布莱斯和卡赞佳： 单一业务和主导业务的公司职能式结构； 相关多样化公司事业部结构； 非相关多样化公司复合式(或控股公司)结构。 战略的前导性与组织结构的滞后性 1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化； 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。,2.1 战略与组织结构的关系,观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如： 1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P278 2、环境状况:机械系统、有机系统 3、技术因素： 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加； 采用单件或

4、连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势； 技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系； 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。,2.2 组织结构设计的随机制宜理论,哈罗德孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。 德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。 稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则,2.3 组织结构设计的原则,直

5、线型 职能型 事业部型（区域型） 矩阵型,2.4 组织结构类型的选择,企业战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。,2.4 战略与结构（总结）,第三节 领导与战略,领导的涵义 领导理论 领导者能力与战略的匹配 公司治理,领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、

6、群体或组织去完成所期望的目标。 成功领导过程 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 建立一个强有力的资源协作体系。 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。,3.1 领导的涵义,领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。 领导行为理论：强调领导者的行为规律。 领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或条件。 1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 2、任务结构：工作任务的程序化程度。 3、职位

7、权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。,3.1 领导理论,对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请 （无语）微笑,提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！,3.1 领导要诀30字,刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我 （无语）黑脸！红脸！白脸！,3.1 领导慎行30字,在战略激励上，只有手段使用的错误，没

8、有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。,3.2 激励原则,好心办坏事！？ 领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。 沟通的目的：取得对方的理解与支持。 有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。,3.2 领导与沟通,基本条件 有信息发送者和信息接受者； 有信息内容； 有传递信息的渠道或方法。,附加条件 发送者发出的信息应完整准确； 接受者能接受到

9、完整信息并能够正确理解这一信息； 接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。,3.2 有效沟通的条件,要有勇气开口成为信息发送者 思考：在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？ 态度诚恳使对方成为信息接受者 创造良好的气氛开好头 消除陌生感、寻找共同语言、形成良好气氛。,3.2 改善人际沟通的方法,不要随意打断对方的发言。 向对方作出相应的反应。 设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题。 保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思。,3.2 领导技能倾听,总经理类型与战略的匹配 经理的来源（子弟兵、空降兵） 经理人员的奖酬激励 1、评审经理人员业绩的方法； 2、鼓励经理人员的创

10、新精神和长期行为。 经理班子的组建（能力匹配，阿代茲的PAEI组合：见后）,3.3 领导者能力与战略的匹配,在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克阿代茲提出了四种能力组合的模式，即PAEI组合： P：生产率（Productivity ）提供劳务或产品的生产技术能力； A：管理（Administration ）计划、组织和控制集团活动的管理技能； E：企业家能力（Entrepreneur ability ）适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质

11、； I：综合技能（Integrating skills ）调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。,狭义：在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。 广义：涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。 主题：解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。管理的核心就是代理问题。,3.4 公司治理,确立公司的经营理念和使命； 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任； 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； 审议和

12、批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； 审议和批准非经常性业务的重要交易； 对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。,3.4 董事会的职责,（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。 （2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。 （3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相

13、关者之间的关系。,3.4 董事会的构成,经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。 总经理的职责： 日常管理事务； 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； 负责内部人事管理； 对外代表公司。,3.4 经理层的职责,第4节 战略控制,控制类型及控制过程 控制过程的三要素 战略控制方法和控制系统,4.1 控制类型与控制过程,确定评价标准。 评价工作成绩：将实际成绩(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。 反馈：通过评价工作成绩所发现的问题，针对其所产生的原因采取纠正措施。,4.2 控制过程三要素,科学、切实可

14、行的计划：有效的控制建立在科学计划基础之上；控制工作本身也需要有计划进行。 专门的组织机构：如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现造假问题。 畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。,4.2 有效控制的前提,前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时库存 现场控制：主要为基层管理人员采用。如领班监视服务人员的行为 反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查），如顾客意见簿,4.2 控

15、制的类型,确定标准 衡量实际绩效 如何衡量：综合使用个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告信息； 衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向。 将实际绩效与标准进行比较：偏差范围 分析偏差产生的原因 采取管理行动来纠正偏差或标准 纠偏：立即纠正+根本纠正 修订标准：应特别小心。,4.2 控制的过程,4.2 控制过程流图,战略控制方法：预算、审计、现场观察。 战略控制系统要求： 节约 有意义的 适时提供信息 提供关于发展趋势的定性信息 有利于采取行动 简单,4.3 战略控制方法和控制系统,第5节 战略变革,战略变革过程 平衡战略变革 领导战略变革 麦肯锡7S模型,讨论：在丛林中，面对一个从未见过的巨

16、大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？ （以上描述，哪是主观判断？哪是客观事实？） 别无选择，只有微笑着面对！ “变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。,5.1 面对战略变革的态度,抵触战略变革的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评价结果。 战略变革的一般模型：解冻转变再次冷冻。 管理战略变革的工具：教育和沟通、参与和投入、提供便利与支持、谈判和奖励、操纵和拉拢、强制。,5.1 战略变革过程,建立变革的环境并提供指导 激发对话 提供恰当的资源 协调和统一项目 确保信息、活动、政策和行为的一致 提供联合创新的机会 预期、确认及解决人的问题 让关键的多数做好准备,5.2 平衡战略变革,树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化,5.3 领导战略变革,5.3 麦肯锡7S模型,麦肯锡7-S架构（McKinsey 7-S Framework）是一个非常著名的管理模型，它提出了全面