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1、中国移动广东公司 2009年12月4日,一、现状问题 二、渠道策略,目录,1、自营渠道,一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨 二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路,从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低于数量增幅,自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主,品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强,2G时代手机制式统一，运营商关键掌控套卡销售型渠道,各地市的行政划分使得资源难以集中、政策难以全省落地,终端销售型渠道未能成为合作核心,大型连锁渠道未能真正掌控,2、社会渠道,3、电子渠道,缺乏组织架构,电子渠道的管理职责
2、分散到市场部、客服、业支、数据部、市公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专业化的组织架构配套。,现状： 经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办理占比达76.8,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道已经成为服务分流的主渠道。 不足： 电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13左右）,业务流程冲突,电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关系，
3、制约着交易型业务的快速发展。,销售支撑不足,缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。,缺乏销售模式,在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。,1、现状问题 2、渠道策略,目录,总体策略,以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。,自营渠道,社会渠道,电子渠道,系统支撑,1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、渠道支撑 5、三个关注,工作思路,进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有渠道由服务导向向销售导向转型。,1、
4、明确功能定位,自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施 自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和标准 运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制 在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要,自有自营，重新定义自营渠道,服务不是loss leader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售 服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社会渠道的分流要审慎考虑,销售导向放弃服务，重新审视服务
5、与销售的关系,自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理 自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系,主控独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系,2、优化布局规划,优化调整,总体规模：自有渠道数量不再规模扩张 适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。 选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以在增设二楼的服务中心。 增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。,规划建设的核心
6、是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二黄金位置,3、开展运营优化,销售模式：在自建他营的基础上审慎开展终端销售外包 激励体系：设立面向产品销售的弹性薪酬体系 区域优化：营造以终端销售为核心的现场氛围 增强培训：加强终端与新业务销售技巧的培训,开展对比经营：开展他营与自营成本、营销的对比经营 万元节支常态化：形成常态化的运作机制 调整运营标准：建立以销售为核心的的运营体系以及及监督评估的长效机制。,三岗分离优化：优化不相容职位设置 营收款管理优化：营收账款、过夜资金额度的重新核定，优化营收款押运频次管理 简化报表管理：简化服务厅报表管理体系和报审频次,改善核心成本,零星成本设限,制度标准优化
7、,改善核心成本主要是改善营业人员劳务费、水电费、租金费用,对绿化、保安、保洁、营收款押运、物流配送、固定电话费、基础环境维护费、办公用品、设备维护费用、宣传费用共10项零星成本设定月支出上限,对营业厅功能定位、服营厅服务标准、服营厅使用资产的优化,Backup：万元节支,2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标,1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、系统支撑 5、三个关注,成本倍增,管制压力,因果转变,渠道合作渠道排他,商业本质,合作专营,渠道排他,工作思路,全面排他向合作专营转型,1、以合作专营优化分层分级,
8、三大原则,以平等合作为导向,以终端销售为标准,以连锁零售为重点,2、连锁渠道新分层管理,连锁渠道,价值链失衡 投入产出低,星级散点,供货谈判无力 配送成本过高 售后服务缺失,理顺“渠道供货关系”是当前撬动G3终端渠道销售的关键,核心问题,移动充当供货平台：移动负责定制终端统一采购，向自营和零售渠道统一供货 自营渠道引商入柜：自营厅终端销售向连锁渠道外包，实现采购需求集中，增强渠道议价 引入省代供货平台：引入连锁渠道作为省代平台，打破国代供货垄断,降低价格，提升毛利,建立散点供货平台：选择连锁渠道为供货平台，负责3-6星中小网点定制终端货源组织、资金垫付、物流配送 搭建售后服务体系：建设我司主控
9、，连锁渠道售后服务网点为主体，终端厂家售后网点为辅的售后服务体系 酬金杠杆引导竞争：根据发展网点数和总销量，设置差异化的酬金系数，实现供货平台竞争,解决供货，实现销售,3、撬动G3终端渠道销售的关键,1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、系统支撑 5、三个关注,工作思路,2010年将继续以CSP策略为指导开展电子渠道深度运营，重点增强电子渠道的系统平台支撑能力，常态化服务分流，建立省市一体化的电子商务运营体系，加强新业务和自有实物类产品的销售，实现从“服务分流”向“电子商务”的价值型渠道转型。,常态化服务分流策略,打造客户化电子渠道流程 界面简洁： 实现一页面一主题、三级导航、流程化引
10、导菜单； 流程优化：先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动； 语言客户化：避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛； 常态化服务分流策略 对客户“重点、热点”服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流10086人工热线的简单、重复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立“场景引导+服务策略分流+电子渠道运营提升”三部走的分流模式，重点开展电子渠道对人工热线的分流。,建设全省统一的B2C移动商城平台，同时重点解决“仓储物流管理、支付管理、专业化的组织架构、营销支撑”四大问题，建立面向移动客户的B2C电子商务模式，开展移动电子商务探索及尝试。,电子商务销
11、售,淘宝模式的成功案例,淘宝网成功的关键是资源的有效整合、不是B2C平台本身：通过淘宝网站整合了大量的商家及客户资源，建立了1000多人的团队整合了订单流、物流、售后等管理体系，通过支付宝整合了资金流管理，同时建立了网购的诚信体系。,淘宝的成功案例回顾,建立面向客户的B2C移动商城平台，总体功能架构如下：,展示层,管理分析层,业务功能层,业务数据层,基础技术 组件层,基础设施层,业务流程层,产品数据,订单数据,用户数据,业务管理数据,工作流,数据访问,事务控制,安全管理,定时调度,日志组件,2,3,4,5,应用服务器,关系型 数据库,应用和数据库服务器,接口服务器,磁盘阵列,磁带库,网络交换机
12、,防火墙,6,7,页面展示,个性化控制,页面权限,广告展示,内容发布,产品发布流程,客户购买流程,产品配送流程,客户投诉 流程,产品销售分析,客户浏览行为分析,客户购买行为分析,BOSS,支付网关,客服系统,8,会员管理,产品管理,营销活动管理,销售管理,配送物流管理,客服管理,支付管理,合作商管理,仓储管理,短信网关,门户网站,网盟平台,订单管理,1、建设B2C移动商城平台,2、仓储物流管理,仓储物流是传统B2C电子商务低成本运作的关键环节，参考卓越、当当等成功B2C电子商务公司的仓储管理经验，我们采用自建仓库+第三方物流（运输配送）模式。计划分片区规划建设移动商城仓库，开发专业化的仓储管理
13、系统，打破现场管理的“黑箱” ，实现精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化的“六化仓储管理”，确保产品的安全管理，降低盘亏率。仓储物流的管理流程如下：,区域仓库1,入库管理,产品信息,产品上架,订单打印,产品分拣,产品包装,产品出库,运输交接,区域仓库2,- - - - - -,物流公司配送,客户网上购买 （移动商城）,客户,3、支付方式,建立多支付手段，提升用户体验，建议实现以下六种方式，降低客户的支付门槛。,建立一个移动电子商务多样化的在线支付系统，提供安全性高、支付手段多样、支付流程简易的支付方式，重点吸引和引导客户使用移动支付。 支付方式可以叠加使用，如使用“积分+移动话费网银
14、”组合支付,一：传统货到现金付款,物流 支付 方式,移动 电子 支付 方式 / 引导 优先 次序 从高 到低,存在问题：财务对帐、财务报表方面是否支撑多种支付方式组合支付,二：移动POS支付,三：消费/优惠积分支付,四：小额话费支付,五：网上银行支付,六：第三方支付（财付通/支付宝）,4、建立专业化的组织架构,打破现有省市众多职能部门职责分散的管理模式， 建立“专业化的集中运营机构”，省公司成立电子商务中心，体系化开展移动电子商务的运营推广工作，具体如下：,负责各渠道的总体规划，产品资源的管理、商家拓展等上游工作,负责各渠道的运营推广及日常事务性运营工作,支付、认证手段的建立及推广，支付相关合
15、作伙伴的引入及管理,运营管理,电子商务中心,负责移动电子商务模式的总体规划、建设、运营，负责,业务上指导,业务规划,支付管理,负责各渠道相关账务管理、酬金结算等,账务管理,市场部/集团客户部,负责移动商城、仓储物流管理等相关系统平台的建设及维护管理,支撑管理,5、 营销支撑,建立过程化管理的营销支撑体系，主要包括“体系化的推广渠道、在线导购人员支撑、垄断性核心资源、差异化的价格策略”等。体系化开展营销推广、在线导购、酬金激励等，提高商城销售量。,体系化的推广渠道：建立由合作运营推广支撑公司、沟通100服务厅、12580电话商城、网盟等销售渠道支撑体系，,1,在线导购人员支撑：建设1008666
16、6在线导购热线专席，通过热线电话、网上客服等方式，在线引导解决客户在产品购买过程中的问题，促成销售，提高购买转化率；,2,垄断性核心资源：构建网上商城排他性产品路线：新机首发；下架终端独享渠道；x营销案独享渠道；特定客户群的独享渠道，独享的号码等产品资源；,3,差异化的价格策略：在地市营销案上进行叠加营销（免运费，送话费，限时/限量打折等）、单独预算移动商城话费减收和营销成本，提供商城一定的价格配置和营销案操作空间。,4,1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、系统支撑 5、三个关注,渠道支撑转型助销、整合、优化,现状要求 渠道外扩要求支撑延伸：随着定制终端销售等核心业务在社会渠道的全面铺开，要求渠道支撑工作从传统的内部运营管理向零售支撑延伸，建立面向网点的、全省集中的、包含运营核心环节的零售系统，提升合作渠道销售掌控力； 竞争激烈要求服务升级：酬金透明化是提升渠道满意度的重要一环。酬金管理须从以往的分散封闭管理走向集中的透明化管理，同时辅以渠道服务平台，便于合作商公开透明的获取渠道政策、酬金账单等信息； 调整思路 面向前台，支撑零售：着力建设高效多元化的渠道销售体系，提升合作渠
