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1、内蒙古公司&SDR 联合项目组 2008年10月 呼和浩特,中国移动通信集团内蒙古公司一体化战略管理体系建设方案,1 战略执行不到位、战略执行力弱是公司当前战略管理面临的重大挑战,导致战略无法落地战略管理知晓度、参与度、执行度低,战略规划与工作计划脱节 战略规划与预算管理脱节 战略绩效与部门绩效脱节,公司工作计划缺乏战略导向，公司整体工作缺乏纵向一致性、横向协同性,战略未能实现对资源分配的有效指导，资源分配也未实现对战略落地的有效支撑,战略未能实现对绩效管理的有效指导，绩效管理也未实现对战略落地的有效保障,问题根源,问题表现,引发后果,根源在于工作计划未成为战略落地的中枢，上承战略，下衔预算与
2、绩效，整合协同各管理体系形成合力,原有SBP战略管理,工作 计划,注：战略管理Strategy；预算管理 Budget；绩效管理 Performance；工作计划 Work plan,1 未实现战略对行动计划的有效指导,应对之策,未建立以工作计划为中枢的SBP战略管理闭环 战略/预算/绩效没有真正实现有效协同,问题根源,打造一体化战略管理体系，建立SWBP管理模型，通过工作计划进行衔接，实现战略对预算/绩效的指导，预算/绩效对战略的保障,导向/保障,导向/保障,支撑,？,？,？,2 行动计划缺乏与资源支撑的有效匹配,3 行动计划缺乏与绩效保障的有效匹配,问题根源,没打通战略管理与工作管理的区隔
3、，实现战略管理与工作管理的融合，将战略行动从“两张皮”变成“一股劲”,工作管理线,战略管理线,P：工作目标,D：工作实施,C：绩效考核,A：工作优化,P：战略目标,D：措施规划,C：战略评估,A：战略滚动,目标融合,工作融合,考核融合,控制融合,目前，在一定程度上，区公司的战略管理与工作管理是两条线、两张皮 最关键问题是：措施规划与工作计划未能实现融合与协同 需要从PDCA四个环节一起打通，实行融合，方有望实现卓越管理 本项目即是从四方面一起入手，建立SWBP体系,问题根源,2 因此，提升战略执行力，需要以战略管理为导引，工作计划管理为中心，预算/绩效管理为基础，建设SWBP一体化战略管理体系
4、,工作 计划,导向/保障,导向/保障,财务部,人力资源部,各部门,内蒙古公司运营,战略部,战略制定:明确了公司未来发展方向、战略目标以及重大战略举措，同时也明确了影响未来业绩的关键因素,绩效体系：通过战略目标逐层分解到每个部门和员工，实现绩效对战略的保障，形成组织的整体合力,计划管理：是通过逐层细化，落实重大战略举措，明确行动步骤，资源和负责部门/人员，实现工作重点的明确，并为绩效和预算提供业务方面的基础性输入,预算管理：为战略目标实现和战略举措实施提供资源保障，战略及计划成为统筹资源分配的重要依据,解决方案,注：战略管理Strategy；预算管理 Budget；绩效管理 Performanc
5、e；工作计划 Work plan,3 建立战略-工作-预算-绩效（SWBP）体系的意义就在于使得三大管理体系融合，工作协同，战略落地,3. 绩效导引,2. 行动一致,4. 资源匹配,5. 跟踪预警,1. 目标统一,战略目标与工作目标；部门目标与员工目标；省公司目标与分公司目标,战略绩效对部门绩效；部门绩效对员工绩效；经营绩效与分公司绩效,战略规划与战略预算；全面预算与职能预算；职能预算与分公司预算,战略方向与部门计划；部门计划与员工计划；职能战略与分公司计划,行动跟踪，目标预警（战略规划、部门计划、员工计划、分公司计划）,预期成效,战略预算,战略工作预算绩效（SWBP）一体化战略管理体系,部门
6、目标,分公司目标,工作计划,分公司目标,全面预算,战略目标,战略规划,分公司预算,分公司绩效,职能预算,全面预算,经营绩效,部门绩效,分公司计划,注： 1.战略预算与战略绩效目前缺失 2.部门绩效与分公司绩效只包括KPI和GS,战略绩效,1,2,3,4,1,2,1,4,2,1,3,4,2,1,3,4,2,1,1,2,1,3,2,1,4,3,2,1,4,3,2,1,4,3,2,1,预期成效,SWBP,预警跟踪,4 但推动部门以战略规划为指导制定工作计划，是SWBP体系执行的难点和焦点,SWBP战略管理体系,工作 计划,导向/保障,导向/保障,战略管理 牵头部门：战略部 配合部门：各部门 工作计划
7、：各部门/分公司 预算管理 牵头部门：财务部 配合部门：各部门 绩效管理 牵头部门：人力资源部 配合部门：各部门,财务部,人力资源部,各部门,领导牵头 部门负责 组织有力 机制流畅 IT保障,内蒙古公司运营,战略部,注：战略管理 Strategy；预算管理 Budget；绩效管理 Performance；工作计划 Work plan,成功要素,方案难点,谁来做？谁牵头？谁配合？,5 所以，与以往规划工作相比，本项目的执行方式必需做出以下转变,领导决策,核心变化：项目主导变为职能部门主导，各职能部门、分公司的参与度增加、工作量增加。是各职能部门“一把手”工程。,SWBP战略管理体系以职能部门为主
8、导，要求各职能部门、分公司一把手高度重视，建设一体化战略管理体系组织架构,领导组 组长：苗俭中；副组长：杨全贵、杨跃辉、李丽、刘跃文、康映 职责：检查、管控专业组工作；提出战略管理要求；评估工作成果,专业组 战略组组长：王泽文；预算组组长：刘晓宁；绩效组组长：李孟繁 组员：各组长委派2名员工 职责：对战略、预算、绩效工作的集中管理,工作组 组长：区公司各部门、中心负责人 组员：各组长委派2名员工 职责：责任预算、专业绩效的集中管理；战略信息及分析报告提交,落地组 组长：各分公司总经理 组员：分公司各部门负责人 职责：一体化战略管理体系在分公司落地的各项工作,领导决策,领导牵头 部门负责 组织有力 机制流畅 IT保障,需领导决策的几个点,战略-工作-预算-绩效（SWBP）体系整体思路 项目组织形式 其他,领导决策,谢 谢 联合项目组 2008.10,
