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1、Inter-21,英友咨询,五种力量模型.1 利益相关者分析.3 雷达图.5 公司业务组合矩阵.9 内部环境-SWOT 分析法.11 市场营销 4PS-4CS-4RS.12 产品生命周期战略.14 产品组合策略.17 服务营销.18 关系营销.20 价格敏感性测试法.23 客户关系管理.24 绿色营销.27 马尔科夫转移矩阵法.29 品牌策略.30 网络营销.32 整合营销.33 6 西格码质量管理方法.36 IS09000 .37 PDCA 循环 .39 QFD 法.39 矩阵图法.41 现场管理法.43 约束理论.44 五种力量模型 （一） 简介 麦克尔波特(MichaelPorter)于

2、 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影 响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞 争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1,Inter-21,英友咨询,1供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)

3、，降低所提供 产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) “供应商前向一体化”的战略意图 2购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者

4、不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与 这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能 力： (1)集体购买(2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程 (5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图 3新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除 了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤

5、其是当有步骤、有目 的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期 的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而 眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、 2,Inter-21,英友咨询,规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差 异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替 代糖，飞机远距离运输可能被火车

6、替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带 来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行 业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市 场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导， 而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长

7、速度等等，然后保护自 己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 利益相关者分析 （一） 简介 用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益 相关者对于战略的影响。 （二）详解 利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇 员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：,所有者和股东 供应商 广告商 雇员 竞争对手 管制者 公众利益群体,银行和其它债权人 购买者和顾客 管理人员 工会 地方及国家政府 媒体 政党和宗教群体以及军队,其它 1利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的

8、意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有 利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大， 这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可 以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 2绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利 益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所 有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任 何可能的变化

9、对这张图影响，以便为此做好准备。如图 1： 3,Inter-21,英友咨询,图 1 在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。如图 2 所示，权力 动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。 图 2 在图 2 中，最难对付的是处于 D 格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其态 度。某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态度。 虽然可以预测处于 C 格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽 视他们。如果 A 格和 B 格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的影响力会增大，但是 4,Inter-21,英友咨询,

10、他们还是相当容易对付的。 同样，如图 3 所示，权力/利益矩阵(power 人 nterestmatrix)根据利益相关者手中的权力， 以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关 系。,图,3,在评价新战略时，对处于 D 格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该 考虑的一个重要的因素。处于 C 格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们 相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向 D 格移动，成为非常 重要的影响群体。类似地，因为处于 B 格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益 相关者，因此也应该对其给予足够的重视

11、，提供信息便可以达到这一目的。 雷达图 （一） 简介 对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分 析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把 客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展 变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、 安全性、流动性及生产性这五类指标。 （二）详解 下面对涉及的 5 类指标进行说明。 1 收益性指标 分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算 公式如图 1 所示： 5,Inter-21

12、,图,1,英友咨询,2安全性指标 安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标， 目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图 2 所示： 图 2 其中流动负债说明每 1 元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还 的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可 能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1 左右比较合适。所谓速动资产，通 俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收 账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为速动资产

13、。经验认 为，速动比率在 1：1 左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比 6,Inter-21,英友咨询,重越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股 东有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风 险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保 持适当水平，一般说来，低于 50的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债 率之和等于 1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保 障倍数如果比率低于 1，说明客户经营所得还不足以偿付借

14、债利息，因此，该比率至少应大 于 1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。 3流动性指标 分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用 效率。主要指标含义及计算公式如图 3 所示： 图 3 总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动 资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度 内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可 能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快， 效率越高。 4成长性指标 分析成长性指标，目的在

15、于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户 既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看客户， 动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单见图 4： 7,Inter-21,图,4,英友咨询,5生产性指标 分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。 主要指标见图 5 所示： 图 5 上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图 6 所示。雷达图的绘制 方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的 12 值或最低 水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，

16、最大圆圈代表同行进水平或平均水平的 15 倍；然后，把这三个圆圈的 360 度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流 动性、成长性和生产性指标区域；再次，从 5 个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出 相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营 比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段 依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。 8,Inter-21,英友咨询,图 6 依据图 6 我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需 要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标 志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当然，并不是所 有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。 公司业务组合矩阵 一、公司业务组合矩阵的涵义 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团 (Boston ConsultingGroup，BCG)于 20 世纪七十年代初期开发的。该法