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1、走向市场驱动型企业,白长虹博士 2003-12-25,内容提要,内部导向型企业与市场驱动型企业,市场驱动型企业的管理特征,如何从内部导向型升级为市场驱动 型：南开模式,内部导向型企业与市场驱动型企业,内部导向型与市场驱动型企业,及时的捕捉到了市场上的兼容性趋势，将顾客的这种价值取向整合到企业的经营中，并积极的同微软等软件生产商进行合作。 结果：这种市场驱动型的行为帮助IBM从苹果公司手中夺得了市场。,苹果电脑公司 VS IBM公司,完全没有注意到外部计算机市场向兼容性发展的趋势，凭借自身雄厚的技术实力和市场基础，固执的开发独立的麦金塔系统。 结果：这种典型的内部导向型的行为最终导致苹果公司八十
2、年代后期的经营失败。,美国学者Day在市场导向的基础上提出了市场驱动（market-driven）理论，主张信息内容不只是搜集消费者、竞争者的信息，还包括了市场相关的信息。,市场导向的多种内涵,是,否,否,是,以竞争者为中心,以顾客为中心,内部导向型与市场驱动型企业,两类 企业 的 区别,战 略 发 展,对市场和顾客的态度,对外部竞争和合作者的态度,内 部 运 作,内部导向型与市场驱动型企业,两类 企业 的 区别,战 略 发 展,对市场和 顾客的态度,对外部竞争和 合作者的态度,内 部 运 作,内部导向型企业 被动反应型的，并且着眼于短期的目标，在实际中表现为企业的战略不能够体现顾客价值的变动
3、，最终导致企业经营与市场现状的脱节。,市场驱动型企业 由一个共同的信念为顾客创造价值来指引的，企业的战略能够应对顾客价值的变动，利用战略性的眼光发现市场潜在的商机。,对比,两类 企业 的 区别,战 略 发 展,对市场和 顾客的态度,对外部竞争和 合作者的态度,内 部 运 作,内部导向型企业 关注市场与顾客只是营销部门的 工作。 拜访顾客的时间很少。 企业市场定位不明晰。 与顾客之间关系松散。,市场驱动型企业 市场与顾客是整个企业工作的重 点。 定期拜访顾客，请求顾客做出反 馈市场。 企业具有明确的市场。 希望建立长期的主顾关系。,对比,内部导向型与市场驱动型企业,两类 企业 的 区别,战 略
4、发 展,对市场和 顾客的态度,对外部竞争和 合作者的态度,内 部 运 作,内部导向型企业 运营上并不针对目标竞争者，所 做的反应较慢，在竞争中总处于 劣势。 以自我为中心的，总认为合作伙 伴是被动的。,市场驱动型企业 对竞争者的界定非常清晰，整个 组织都在努力比目标竞争者做得 更好。 将合作伙伴纳入整个市场空间的 价值链循环中，力求实现长期的 利益共享。,对比,内部导向型与市场驱动型企业,两类 企业 的 区别,战 略 发 展,对市场和 顾客的态度,对外部竞争和 合作者的态度,内 部 运 作,内部导向型企业 知识不能在整个组织内部流动。 质量管理方面，强调遵循内部的 标准。 在组织的革新上，缺乏
5、对变化着 的市场需求和机会的思考。,市场驱动型企业 自由的共享知识，并作为工作参 考。 达到卓越的市场认知质量。 敏锐的察觉并不断地努力寻求更 好地解决顾客问题的途径。,对比,内部导向型与市场驱动型企业,内容提要,内部导向型企业与市场驱动型企业,市场驱动型企业的管理特征,如何从内部导向型升级为市场驱动 型：南开模式,市场驱动型经营及其元素,卓越的识别、吸引和保留高价值顾客的经营,竞争者,顾客,合作伙伴,渠道,内容提要,内部导向型企业与市场驱动型企业,市场驱动型企业的管理特征,如何从内部导向型升级为市场驱动 型：南开模式,如何升级为市场驱动型企业,构建 市场驱动型企业,构筑知识基础,市场驱动型
6、战略思考,领导变革,组织再造,整合,关联以求得优势,感知与理解市场,培育 市场驱动型文化,即 期 解 决 方 案,建设市场驱动型企业的行动路径：南开模式,路径 与 行动 内容,公司 战略主题 识别,公司层 平衡记 分卡设计,管理流程 与组织 优化,持续 业绩 提升 机制,长期方向：市场驱动型企业,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,南开模式的说明,公司对客户价值的认知 创造与传递价值的现状,客户的价值标准 客户对公司的评价,价值缺口,执行,学习与成长,流程,顾客,财务,通过平衡计分卡帮助公司填补价值缺口,通过价值缺口识别战略主题,客户调查,内部访谈,专案 小组,企业 战略 主题,业绩 提升
7、,近期业绩目标 长期战略目标,财 务 为了财务成功， 我们对股东应如 何表现？,顾 客 为了达到愿景， 我们对顾客应如 何表现？,内部流程 为了满足顾客和 股东，哪些流程 必须表现卓越？,学习和成长 为了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能力？,沟通 活动,关键 成功 因素,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,南开模式的说明,财务角度主要考核提供给股东的最终价值 财务指标可以划分为 四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,南开模式的说明,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,平衡积分卡财务构面,市场份额,
8、客户获得率,客户维持率,从客户处所获 得的利润率,顾客满意度,平衡积分卡顾客构面,反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量销售额、销售量的单位计量）。,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。,在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润。,根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度。,从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例。,南开模式的说明,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,系统与技术,员工技能 与核心能力,企 业 文 化,员工满意，则能在留住
9、员工的同时提高生产率。,平衡积分卡学习与成长构面,南开模式的说明,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,满足 顾客 需求,辨别 市场,创造 产品 和 服务,生产 产品 和 服务,递交 产品 和 服务,认识 顾客 需求,服务 顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部过程角度主要考虑哪些环节应该成为企业竞争力的主要支撑点。,平衡积分卡内部流程构面,南开模式的说明,公司层 平衡 积分卡,战略 主题 识别,管理流程与 组织优化,关键流程 识别并优化公司的关键管理流程,组织结构 整合“各自为政”的组织体系；建立功能完整、以市场为导向的组织结构,流程 与 组织 优化,持续 业绩 提升 机制,南开模式
10、的说明,持续 业绩 提升 机制,为了持续提升公司的业绩，要善于 启动利润的“发动机”，同时要对创 造利润的机制加以保证，使公司在 动态的竞争环境中能不断的取得新 的竞争优势。,南开模式的说明,顾客界面是企业与顾客联系的方式，也是价值传递的 方式，包括： 履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务； 信 息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关 系企业与顾客的互动关系； 价格结构企业施以何种价格策略。,顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构,核心战略,战略资源,价值网络,南开模式的说明,持续 业绩 提升 机制,核心战略说明企业为谁创造价值，以及创造什 么价值。 其内容包括： 事业使命
11、公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围企业在何处竞争； 独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。,顾客界面,核心战略 事业使命 产品与市场 范围 独特性基础,战略资源,价值网络,南开模式的说明,持续 业绩 提升 机制,资源是创造价值所依赖的要素，也是竞争 优势的基础，战略资源包括： 核心能力企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产专利、数据库、品牌等； 核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。,顾客界面,核心战略,战略资源 核心能力 关键资产 核心流程,价值网络,南开模式的说明,持续 业绩 提升 机制,企业在创造价值的过程中离不开外部的资源， 价值网络就是外部的合作关系，包括：
12、 供应商供应商也可能成为创新的来源； 合伙人这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络 供应商 合伙人 战略联盟,南开模式的说明,持续 业绩 提升 机制,在动态环境下，企业的经营模式需要不断 进行创新。建立一种创新的业绩持续提升 机制，实际上就是要对这四个方面的问题 进行经常分析并寻求改进的方法。,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,对经营模式进行持续创新的机制,南开模式的说明,持续 业绩 提升 机制,市场驱动型企业，也是您的选择吗？,诚祝各位事业辉煌！,白长虹博士 南开大学现代管理研究所教授,
