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1、赢得部属承诺，达成目标Getting Commitment toGoals,新任主管管理能力发展, COPYRIGHT I-LEAD,高效管理模式,自,信,沟,通,赢得承诺,教导部属,激励士气,促进合作,反馈绩效,主 管 角 色,承 担 责 任,GETTING COMMITMENT TO GOALS,COACHING FOR IMPROVED PERFORMANCE,MOTIVATION FOR PEAK PERFORMANCE,FACILITATING TEAMWORK FOR SYNERGY,PERFORMANCE FEEDBACK FOR STAFF DEVELOPMENT, I-LEA
2、D 2009,事情为何无法完成？,主管们将“忙碌”与从事业务活动混为一谈 主管们落入“活动陷阱” 主管们不清楚整体的远景与企业目标 目标与日常工作没有很好的调整对齐或联系起来,“你若不知道自己要到哪里， 做什么事情也无关紧要。”, I-LEAD 2009,绩效衡量两大范畴,行为,结果, I-LEAD 2009,时时从SMART目标开始,涵盖什么、几时、情况如何等问题 涵盖成功的指标或里程碑 可以达成，并在能力范围 在职能范围内， 能够反映出现实状况 设定具体时限与截止日期,S,M,A,R,T,pecific,easurable,ttainable,ealistic,ime-bound,具体明确
3、,能够测量,可以达成,明确时限,切合实情, I-LEAD 2009,获得员工承诺，打造共同目的与方向,从调整个人目标做起，一直向上至与企业目标对齐为止。 在达成部门目标上，大力提倡团队合作。 设立明确可测量的业绩标准，这对绩效考核有很大的帮助。 鼓励员工与上司之间进行有效沟通。,Bank Objectives,银行目标, I-LEAD 2009,透过KPI，确保目标上下对齐,設定KPI （关键绩效指标） 监控例行与日常目标的基础 確保與整组目标表现/业绩目标协调一致,银行目标,银行卡开发客源组目标, I-LEAD 2009,如何制定 KPI？,以成本为基础 考虑表现/业绩财务方面的问题。例如：
4、 净投资销售额增长25% 不良资产减少5% 营销开支预算偏差在5%以内 以数量为基础 成果数量的多少。例如： 每周 10 个新开的账户 每月从收费赚取5万的盈利 每天会见5个客户 以时间为基础 将重点放在回应外界影响的速度。例如： 每季最多只接获两起客户投诉 在24 小时内回应客户的询问 2个工作天出月结单, I-LEAD 2009,绩效衡量两大范畴,行为,结果, I-LEAD 2009,探讨问题,行为和结果之间有什么关联? 只重视结果，而忽略行为，会产生甚么现象? 如何决定部属应该展现哪些行为? 如何量化行為?甚么情况下要量化? 如何描述并向部属传达你所期待的行为?, I-LEAD 2009
5、,行为与结果,行为是达到结果的必备条件或必经过程 在正常情况下，好的行为会导致好的结果 不好的行为，导致不好结果的机率较高 不好的行为达到的结果，只是短暂 不好的行为会破坏长远发展的基础 行为是观察部属发展潜力的根据, I-LEAD 2009,绩效衡量两大范畴,行为,结果,胜任能力, I-LEAD 2009,描述期待的行为,当别人需要帮忙，立即提 供协助。 当大家遇到问题时，参与 讨论并提供意见。 所负责项目如果和大家有 关，在做决定前询问大家 的意见。 ,工作内容,胜任能力,杰出表现,管理经验,团队合作, I-LEAD 2009,描述期待的行为 练习,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _,
6、工作内容,胜任能力,杰出表现,管理经验, I-LEAD 2009,行为描述到行为量化,当行为描述无法规范或不容易遵行时 当团队还在发展中或有待建立秩序时,行为描述,行为量化, I-LEAD 2009,行为描述到行为量化 练习,行为描述,行为量化, I-LEAD 2009,传达你期待的行为, I-LEAD 2009,传达期待行为范例 责任心,S,C,o,R,E,说明利害关系,考量员工想法,提出您的意见,传达您的期待,取得双方共识,我们在工作上必须尽心尽力把事情做好， 您负责汇总每月业绩报表，关系到部门 整体业务进度的掌握,关于这一点，你有什么看法?,要能准时完成报表，提早作业是很有效 的办法,我
7、希望每个月第五个工作天以前将报表交 给我，而且达到零错误率,要达到这样要求，你没有任何问题.?, I-LEAD 2009,时刻记住你的目标,经常和员工对于工作目标和表现进行沟通及交流 在迈向目标进过程中，定期地、有计划地了解情况 - 定期地（按月或季）汇报 - 定期与员工召开简短的会议 - 分组地进行工作汇报 运用较轻松的口吻询问 “进度怎样了？” “在x项目上我有什么可以帮忙的吗?”, I-LEAD 2009,配对角色扮演,说明: 选择一个伙伴 各自选择一个情景 3. 思考以下幾個問題: - 在你的角色中关键因素是什么? - 你必须达成什么SMART目标? - 您对您的员工有什么期望? -
8、您如何运用SCORE模式? 4. 角色互换, I-LEAD 2009,情景#1: 有一位部属在工作上一向非常出色的。但是，您最近发现他总是不把其他人放在眼里。有人向您反映，说他在工作上拖泥带水，又常常排挤同事。您认为他应该将任务贯彻执行，并改善与同事和客户之间的关系。,情景#2 在最近一次业务报告中，你发现一位部属的客户案件连续三个月超过标准。你也发现这位部属，总是抱怨最近堆出的产品太过复杂，有些新的规定又造成客户很多的不满。你认为他的说词有些偏颇，必须加以厘清。, I-LEAD 2009,情景# 3 您的团队正在执行一项工作，进度已过半。这项工作的成功与否对您团队的服务水平有着重要的影响。 今天早上，您从您主管那里得知，这项工程需要做一定的调整，因此目标也将有变化。如果您的团队按原有的方法继续下去，必然会有悖于新的要求。因此，他们需要制定新的目标，且由于这些新的变化，之前所做的一些工作和努力都將白費。, I-LEAD 2009,
