[精选]领导效能理论-limo

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1、领导效能理论,管理者与领导者,讨论：管理者与领导者的区别？ 管理者是被任命的 拥有合法的权利 其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自然产生的 领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动,领导效能理论,领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的

2、相互作用，去完成某个特定目标的。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公式来表示：领导效能f（领导者被领导者环境）,一 领导品质理论,研究领导者个人的品质（特性）对领导效能的影响。 源于对各种不同领导者的调查研究 总结出了领导者具备的不同品质条件,美国企业家提出的合格企业家应具备的条件,领导品质理论,不受欢迎的企业领导者 中国对领导者应该具有的品质研究 德 能 勤 绩 体,领导品质理论,品质理论的弊端 忽视环境因素 忽视领导方式、行为对领导效能的影响 片面地夸大品质的作用,二、领导行为理论,领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的

3、关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。 领导行为模式的内容： 工作导向 关系导向,（一）领导方格理论,横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。,低,低,高,高,对人的关心,对生产的关心,领导方格理论,自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。,对生产的关心,对人的关心,高,低,高,领导方格理论,在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的

4、活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。 在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”。 在“1.9管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。,领导方格理论,在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败

5、。这可以叫做“中间型管理方式”。,“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“战斗集体型管理方式”。 这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方式改造成为“9.9”型的战斗集体型，以求得最高的效率。,（二）领导系统理论,利克特的管理系统（Lik

6、erts Management System）R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1961年发表了管理的新模式一书，提出了领导方式的四系统学说。,利克特管理系统,利克特管理系统,利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点： 系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恫吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。 系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权

7、力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。,利克特管理系统,系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感

8、，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。 系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。,利克特管理系统,利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它

9、能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。 利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。,利克特管理系统,利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率高低之关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规

10、定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。,三 权变理论,问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？ 领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 权变管理理论的理论基础是超Y理论。 超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式

11、的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。,（一）菲德勒的权变领导模型,菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个： 即领导与被领导者的关系 任务结构 领导者的职权,菲德勒的权变领导模型,1 领导与被领导者的关系 包括： 领导者的能力和品格 领导者对下属的信任程度 领导者与职工之间的友好关系程度 下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者 2 任务结构 度量工作任务是否明确 包括： 对任务目标的明确程度 对工作任务繁杂程度的认识 对工作方法清晰度的认识 对完成任务的检验标准的明晰度认识 3 领导者的职权 领导者职

12、权的大小 领导者有无给下级提升或降级的权利 针对任务目标能否对下级发出指令等,菲德勒的基本权变模式,菲德勒的权变领导模型,可以得出以下的结论： 第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工

13、作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。,菲德勒的权变领导模型,总结： 从环境出发考虑采取何种领导方式 把复杂的领导方式概括为领导者与下级的关系、任务结构和职权三方面，简化了领导环境因素,（二）领导生命周期理论,领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。 他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。 随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。 一般为：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。,领导生命周期理论曲线,（高）,（低）,（高）,成熟,高于平均值,平均成熟度,低于平均值,一般,不成熟

14、,关系行为,工作 行为,高关系 低工作（参与）,领导生命周期理论,“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。 “高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。,领导生命周期理论,“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。 “低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。,再见！,