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1、李亚东,精益生产方式之 零缺陷,1,0 = 没有. (思想） 6 = 3.4 / 1,000,000（测量） 制度和程序应该体现什么？ 我们能做些什么? 我们如何做? 克劳士比(Philip B.Crosby),目标,2,制度和程序应该体现什么？ 制度和程序应该体现“以效率和效益为中心”，这是企业管理的第二个基本原则。,一、效益是企业所有者对决策者和管理者业绩考核的主要依据，是企业经济活动总的结果和长远效果，效益由利润、市场份额和企业市场价值（企业资产增值率）构成。在真正的市场经济中，市场是根据预期利润，而不是利润来衡量企业效益的好坏，假如某一天有人对你说，你辞职吧，你帮我半年，我给你一年的工
2、资。你可能会想：半年后怎么办？现有的工资是预期收益，而一年的工资就是短期的收益。利润是营业额减去营业成本和税金后的具体数值，是衡量企业效益的一个量化的短期的指标。,3,市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可乐，服饰方面的 苹果、PORTS（宝姿）等品牌之所以能迅速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不同。企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初的1000万元总资产到年末变成了1100万元，那么企业的资产增值率就是10%
3、。,4,二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。 以下用饭店作例子说明； 多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱乐等）可以降低产品的单位成本。 例1：某饭店有客房100间，客房折旧及员工工资合计每天6000元，假设每天销售60间，则每间客房的单位固定成本为600060=100元，如果每天销售80间，那么每间客房的单位固定成本就是600080=75元。,5,好：“好可以降低质量成本”。但如果用“真价实货”，“一分价钱一分货” 定式思维，就会感到难于理解。按照我们的一般推
4、理，质量好必须工夫深，而工夫深必然成本高。但是饭店销售的是服务产品，或者说饭店产品的附加值由员工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。 例2：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费2元的计件制考核，在某一天的检查中发现有5间客房不符合OK房标准，被责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是10元，但因为是质量不过关的返工，这不能得到的10元钱就是清扫员所增加的质量成本。例3：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是新增加的质量成本。,6,“零缺陷控制”美国著名质量专家，ITT公司副总裁克劳斯比（Philip B.Crosby ）在1961年提出零缺陷控
5、制，基本观点是“第一次就把事情完全做对”，但零缺陷控制并没有在美国得到重视，美国人认为，只要你重视了，就不会出错，反推则为“出错的原因是你没有重视”，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败，而成为“美国开花，日本结果”。相比之下，日本的企业对人比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺陷控制得以在日本结果。,7,“人无完人，金无足赤”，员工不是神仙，也不是上帝，他们不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就是使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环环紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施相应的控制办法。
6、到那时，我们可以对员工说：“出错没关系，我希望你吸取了教训”。 零缺陷控制的四点做法： 1、连续检验；2、100%检验；3、及时处理；4、人就是人。 列举可能引起顾客不满的质量问题。 如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹； 房间：空调不够或太过，有异味； 菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。,8,快：要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对“快”有深刻的认识。2分钟铺床和5分钟铺床，谁的时间成本高是一目了然的。体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候，往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即“没有时间”。是这样吗？ 介绍时间排序管理法 根据八二定律，20%的事情可以决定80%的成
7、果。将事情按照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类，设定优先顺序，着重对既重要又紧急的问题的处理。,9,A 必须做的事情B 应该做的事情C 量力而行的事情 D 可以委托别人做的事情E 应该删除的工作 A类：既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付； B 类：重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工作的特点是要未雨绸缪，古人说：“凡事预则立，不预则废”。只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。 C 类：紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。 D 类：不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些礼节性的拜访和事务处理等，可以
8、授权给下属去处理； E 类：是不属于你的事情。,10,各类别之间也可以转化：如饭店员工的外语学，在一般情况下属于B类，是重要而不紧迫的事情，但假设饭店要求员工在一定的期限内达到等级标准，那么外语学习就进入了既重要又紧迫的A类状态。要记住几句话： 一，是设定目标，凡事一定要以目标结果为导向，做出成果； 二，是工作表现，要有能力去完成工作，而不是强调自己是否努力； 三，是简化工作，工作流程愈简化，愈不会出现问题。 请注意：效率“产出高”表示多、快、好，而“产出多”只是“多”而已，多产出是以企业为主体的，而高产出是以市场和顾客为主体。,11,企业管理中最简单、最实用、最没有学问、最容易被忽视的成本控
9、制，就要做到“管好口袋里的钱，不要把它花在不该花的地方”。同时，最不起眼、最复杂、最难控制的就是时间，合理使用时间就可实现你所期望的目标。,12,Philip B.Crosby 零缺陷之父,13,林林总总的管理方法，但基本上都体现了以人为本的管理思想。尽管它与我们提倡的民主管理不能完全等同，但在尊重人、关心人、理解人这一点上并无二致。在这些众多的管理流派中，克劳士比(Philip B.Crosby)提出的“零缺陷” (Zero Defects)管理思想则散发着独特的光彩。 克劳士比被誉为“零缺陷之父”，一生致力于质量管理哲学的发展和应用，创造了一系列至今仍被管理界奉为圣旨的词汇，如“零缺陷”、
10、“符合要求”、“预防”、“不符合要求的代价”、“可靠的组织”及“第一次就把事情做对”等，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动。,14,“零缺陷”管理思想强调：任何工作都是一个过程；要以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系；质量的定义是符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执行标准是“零缺陷”，衡量质量的方法是不符合要求的代价。 具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以数据和事实为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织，也就是通过教
11、育与咨询，帮助企业创造价值。,15,“零缺陷”要求我们把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要求的决心和态度。而要做到这一点，就要把工作重心放在预防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以，“零缺陷”的另一个象征性说法就是“说到做到”，“通过预防缺陷可以使你致富”。第一次就把事情做对是最省钱的。预防是第一位的，而不是事后检验。克劳士比认为，那种人人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不多就行”的工作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持双重标准的体现，是人性劣根性的反映；成功的秘诀
12、就是“有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable），做任何事情如果没有用，就不去做。,16,只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市场。“质量是免费的。它不是礼品，但它是免费的”。“零缺陷”管理作为专门阐述管理特别是质量管理的理论，通过长达数十年的传播、推广，在世界各地生根开花。AT&T、IBM、通用电器（GE）、通用汽车(GM)、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普、可口可乐、强生等世界财富500强企业也从中受益良多，全球已有10多万名高级经理和执行官们接受了“零缺陷”管理思想的洗礼。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学等MBA教育开设了克劳士比管理哲学课程。前福特汽车公司、克
13、莱斯勒公司总裁李亚柯卡说：“没有人谈质量比得上克劳士比。绝对物超所值。”耶鲁大学管理学院AT斯维思教授说：“克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智能和有用的观念。”,17,美国时代杂志宣称：“克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。”美国商业周刊则称：“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。”全球最大的专业组织之一美国竞争力协会专门设立了“克劳士比奖”，以表彰那些在质量与竞争力方面的佼佼者。2000年10月，国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和
14、加强管理的基本规范(试行)第四十六条提出：“大力开展对职工的质量意识教育，学习和借鉴国内外先进的质量管理经验和方法，推行零缺陷和可靠性管理。”2001年，克劳士比受聘为中国质量协会的外籍顾问。,18,这一理论为什么能产生如此大的影响，如何把握这一理论的精华，人们可以从不同角度来得出自己的结论。我认为一个重要方面，就是它作为一种西方的管理思想，呈现出强烈的民主管理(或人本管理)色彩，既符合管理革命大趋势，也符合企业利益相关者各方的共同愿望，因而充满生机与活力。 “零缺陷”管理的一个重要意义，首先在于它打破了专业管理与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机统一起来，并把专业管理建立在民主
15、管理之上。一般而言，企业管理包括两大方面，即专业管理(或称为行政管理)与民主管理(或称为人本管理)。这种分类本身更多的只有理论意义，因为在企业管理实践中很难把两者分割开来。一些企业习惯把专业管理与民主管理对立起来，认为这属于两个不同的范畴，或者说一个是自上而下的管理(专业管理)，一个是自下而上的管理(民主管理)。,19,“零缺陷”管理提示我们，这两种管理本质是同一事物的两个方面。没有离开专业管理的民主管理，也没有离开民主管理的专业管理。要认识到两种管理的互动性与实践性，认识到员工是管理成功的关键，要确保管理的成功，即第一次就把事情做对，实现“零缺陷”，必须建立在完善的预防基础之上，而要做到这一
16、点，必须充分尊重员工，取得员工的大力支持，有赖于广大员工的共同努力。质量不只是质量部门的事，也不只是经营者的事，而是全体员工的共同职责所在。离开员工的管理是不可能成功的。因此，克劳士比提出，要想顾客满意，必须首先做到让自己的员工满意。即先让员工满意，才能让客户满意；先让员工忠诚，才可让顾客满意。如果连自己的员工都不满意的企业，是不可能让客户和顾客满意的。,20,在许多人提出顾客是上帝的时候，“零缺陷”管理提出员工是上帝，并提出一套公式，即员工满意达到3%，顾客满意就能达到5%，业企利润就能增长100%。 “零缺陷”管理的意义还在于，它突破了所有制关系对民主管理的制约，认为民主管理并不是公有制企业的“特产”或“专利”，在民营企业同样有民主管理的立足之地，同样既有必要也有可能搞好民主管理。“零缺陷”管理在西方企业大行其道，并屡获成功，充分说明，管理不仅属于处理人与人关系的生产关系范畴，更是生产过程中一种不可或缺的生产力要素。,21,“零缺陷”管理还与企业文化建设紧密相联。它不是简单地把管理当作一种自上而下的对人或物的管理，也不是把管理演绎成一种学院式的教条来供人照抄照搬，而是强调所有的工
