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1、火線領導,作者： 隆納海菲茲 馬惕林斯基 天下雜誌出版,Leadership on the Line,領導是危險的,馬英九： 每個人隨時都有領導機會，但是，如果想要改變別人的既有 習慣、態度或價值觀，就會遭受無法避免的抗拒力量，也就 是所謂的積習難改，或是既得利益者反撲，而這些 都說明了領導的困難。 蘇貞昌： 面對瞬息萬變的國際環境，政府官員必須不斷變革與調適， 面對可能挑戰，了解領導的潛在問題和危險，找出解決之道 而這也是現今所有領域的領導人所必須面對的問題。,被邊緣化： 組織多數時候不會太直接排擠人們。 聲東擊西 ： 社群和組織有意或潛意識裡想要讓你失去焦點 攻擊 ： 進行個人攻擊是讓你的
2、訊息無效的方法，而且 屢試不爽。 誘惑 ： 許多讓你失敗的方式，都有一個誘人的面向。,領導危險的面貌,區別技術性挑戰和適應性挑戰： 區分出哪些是重要的，哪些是次要的。 找出民之所欲： 你是否真地了解各陣營不同的想法。了解他 們的危險和恐懼。 傾聽弦外之音： 角度是超然的，但觀察本身卻必須貼近而且仔細。 解讀掌權者的言行，找出線索： 掌權者的行為透露了組織的痛苦程度，以及恢復均 衡的習慣方法。,如何回應領導的危險,找尋伙伴 ： 找到正確的伙伴很難。發展信賴需要時間和堅持，才 能解決衝突。 接近反對者： 在承擔領導責任時，想要存活並成功，你必須與反對 者密切共事，就像與支持者共事一樣。 負起你對混
3、亂的責任 ： 為了對現狀做出貢獻，你必須認同並接受責任，即使 你是試著讓人們更好。,從政治面思考：重視個人關係,從政治面思考：重視個人關係,承認疏失： 用可能的方法，來溝通犧牲的理由他們為何要承受 損失和重組忠誠，就變得相當重要了。人們需要知道 這麼做是值得的。 身先士卒： 人們在做他們要求別人去做的事時，是有風險的。即 使象徵的典型也有實質的影響力。 接受傷亡人員 ： 對組織全體有益的改變，可能會明顯傷及既得利益者。 他們變成傷亡人員。當組織和社群進行重大變革時， 這是無可避免的。,領導：調和衝突,建立有利的環境： 有利的環境，是由關係網絡形成的空間，在裡頭，人 們能夠處理困難及有時分歧的問
4、題，而不引起分裂。 控制溫度： 提高溫度，高到讓人足以正襟危坐；或者要降低緊張 所帶來的反效果，得降低溫度。 調整步伐： 人們每次只能夠忍受那麼多改變。做得太多太快，只 會危急你的生存，引起反彈。 許他們一個未來： 提醒人們原始的價值積極的願景，讓眼前的不安 值得。就能增加人們忍受痛苦的意願，苦盡甘來。,領導：丟回工作給他人,卸下責任： 任何介入，可能可以解決當下的危機，卻沒能解決深 層的議題。 將工作擺在它所屬的地方： 卸下肩上的工作是必要的，但還不夠充分。你還必須 將它放在正確的地方，好讓相關的人來解決它。 讓你的介入簡單明瞭： 簡單而直接的介入比較可能被聽進去，被接受，避免 引起危險的抗
5、拒。,領導：要從容不迫,承受高溫： 在不損及你先前努力的情況下，接受別人的憤怒，是 領導最困難的任務之一。 讓議題成熟： 按兵不動，直到問題被準備好，再動員人們的 精力，並讓你自己被聽到時，可能很重要。 集中於議題上： 給自己時間來找出人們的關注，這樣你能重新 讓注意力集中在關鍵議題上。,領導：管理你的飢渴,權力與控制： 切記，你贏得的權威是社會期待的產物。如果認為這 權威來自於你，就是誤解了。千萬別被這誤解沖昏。 肯定和重要性： 接受任意的讚美，會導致自誇，讓你膨脹自己和自己 的理由。最後，你將危及自己的可信度。 親密關係和愉悅： 在回應我們情緒上各種不同的虛弱、耗盡、亢奮 或厭煩時，我們有
6、時候會做自毀的事。臣服於這種飢 渴，就是你失去控制、利用人們和濫用地位的徵兆。,領導：穩住自己,區別角色和自我： 這個世界強化了你的專業角色，助長了混淆。同事、 下屬和老闆對待你的方式，好像你所扮演的角色，就 是你的本質，真正的你。 擁有密友，別將他們和盟友搞混了： 密友能做許多盟友不能做的事。他們提供一個地方，讓你暢所欲 言，不需事先簡化或包裝。情緒和用語可以顛三倒四，沒有秩序。 等到一切都攤出來後，你再開始收拾，分別有價值的和沒價值。 尋找庇護所： 人類不是被設計來處理這不永不停止的現代世界，所以我們必須 補償自己。找到錨來穩住自己，根本上和自愛及紀律有關。我們 得照顧自己，才能判斷自己的價值和渴望，這是很重要的體認。,為什麼我們要領導,領導都是由一個人的渴望所驅動的，他想要貢獻給共同生活和工作的人們。 領導能在日常利害外朋友和同儕的認可，物質上的收穫，成功的立即滿足賦予生命意義 。 愛賦予你所做的事以意義，不管是在一個企業、一個社群、一間教室或一個家庭裡。我們有很好的理由來冒險：我們希望人們的生活有所不同。,
