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1、,康氏公司使命 让天下女人魅力无限,流程管理培训,什么是流程,如何做流程图,做流程时需关注的问题,什么是流程？,流程本质上是遵循客户价值，通过对企业团队资源进行有效配置，共同为客户创造价值的一组相互关联的活动进程。,活动1,活动2,活动3,客户需求,产出/服务,输入,输出,流程示意图,想结婚,广泛交友,内心判别,NO,结交 下一个,YES,要求约会,YES,NO,再找,约会,见家长,NO,再找,YES,准备结婚,结婚登记,拍结婚照,订酒席,流程图举例,结婚证,什么是流程,如何做流程图,做流程时需关注的问题,十个常见流程图符号,1、开始和结束的标志：椭圆,用来表示一个过程的开始或结束。“开始”或
2、“结束”写在符号内。,2、开过程（或活动）的标志：矩形,用来表示一个过程的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。,3、判定（或决策）的标志：菱形,用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。,4、连线（或流线）的标志：箭头,用来表示层层步骤在顺序中的进展。连线的箭头表示一个过程的流程方向。,十个常见流程图符号,5、文挡标志,用来表示属于该过程的书面信息，生成的任何供人阅读的信息，例如打印结果。文件的题目或说明写在符号内。,6、连接标志：圆圈,用来表示流程图的待续。圈内有一个字母或数
3、字。在相互联系的流程图内，连接符号使用同样的字母或数字，以表示各个过程是如何连接的。,十个常见流程图符号,7、数据的标志：平行四边形,用来表示数据任何种类的输入或输出，例如接收或发布信息，,其中可注明数据名来源用途或其它的文字说明，此符号并不限定数据的媒体。,8、预定义过程符号为：,用来表示图表中已知或已确定的另一个过程，但未在图表中详细列出。,十个常见流程图符号,9、准备的标志：六边形,用来表示准备阶段。,10、并行方式的标志：一对平行线,用来表示同步进行两个或两个以上并行方式的操作。,十个常见流程图符号,流程三大基本前提,目标决定战略,战略决定流程,流程决定结果,流程三大构成,1、结果流程
4、-输出的结果（客户要的结果）是什么？2、时间流程-什么时候输入？什么时候输出？（WHEN）（包括子流程，这充分体现了内容流程的时间先后关系，比如是否可以颠倒次序，是否可以同时进行）；3、内容/工序流程依据结果的不同（产品或服务）的不同特性，进行流程分解；同时确定各个子流程涉及到的部门/员工“做什么（WHAT）、为什么做（WHY） 、由谁执行、由谁检查（WHO）、在什么地方做（WHERE）、如何做（HOW）”。,流程六大要素,1、盈利-2、输入-3、输出-4、责任人-5、活动-6、活动之间的相互关联-,资源配置（人机料法环）,基于客户需求的,满足甚至超越客户价值的结果,质量/数量/交期等,谁受益
5、谁承担责任 流程决定组织架构,部门/员工是流程的主人 责权利对等原则,基于价值链 关注核心活动和瓶颈工序,流程要简单,基于目标和战略，通过有效协同获得过程盈利,流程必须产生价值，且不断增值,想结婚的人,女1,女n,家长,责任人,时间,2009年1月,想结婚,广泛交友,2009年1-3月,内心判别,NO,结交 下一个,YES,2009年5月,要求约会,NO,再找,YES,约会,工作流程制作,制作自己单位的流程：1、部长负责指导下属；2、各主管带领自己的领班完成本才车间单位的流程一个；3、各流程需按照时间、责任人区分，并绘成流程图。,时间20分钟,什么是流程,如何做流程图,做流程时需关注的问题,高
6、效的团队合作；,关注有效输出；,关注客户的需求和满意；,关注整体目标的实现。,为什么小企业运营更为灵活和富有激情？,活动1,活动2,活动3,客户需求,产出/服务,输入,输出,为什么大企业会变得官僚和呆板？,坚固的部门墙；,只关注自己职位或部门各自孤立的活动；,只关注上司的评价和感觉；,只关注自己职位或者部门的效率或产出。,大企业管理僵化的主要原因及特征,关注一：流程有等级区分,公司级,部门级,岗位级,特性：对公司整体的运营运作具有重要的影响的、相对比较宏观的重要流程。如：战略制订流程、市场管理、业绩管理流程、成本管控流程、产品开发流程等,特性：通过部门内部不同岗位之间的配合、相关岗位的协调完成
7、部门的工作目标和工作任务的流程。如：组织流程、审批流程等,特性：通过本岗位的具体作业程序和作业规范可以实现的流程。如：工作流程和作业指导流程,关注二：流程必须从客户价值出发,流程是为战略服务的，而一家公司最大的战略就是生存，就是盈利。企业生存或者盈利的根本在于 客户价值,关注三：流程三大颠覆性思维,整体观代替局部观,有效产出观代替成本观,逻辑观代替经验观,为什么流程管理必须用“整体观代替局部观”？,避免“盲人摸象”在企业中发生,为什么流程管理必须用“整体观代替局部观”？,1、企业是一个整体和系统，而非几个部门的简单堆砌，必须在企业中形成流畅的工作流；2、企业本身需要通过流程设计、优化和重组来实
8、现系统资源的有效配置和使用；3、企业是追求盈利最大化的，而盈利最大化是通过整个系统实现，而非某个局部能够完成。,所谓“有效产出”不是我们提供的产品/服务，也不是传统的高效率；而是必须基于客户需求，让“客户”或者“客户的客户”乐意支付的价值（或价格）。,为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？,为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？,VS,成本观看到的是数据上的投入和产出，在两者之间做衡量和比较。,有效产出观看到的是如何做优化，将产出最大化，从而利益最大化。,为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？,1、企业首要系统目标在于盈利力现在的盈利和未来持续的盈利，投入产出比越高效，
9、盈利能力和水平才能越高；控制成本只是过程；2、企业外部系统目标在于竞争力缺乏创新，缺乏对于客户需求的不断发掘、识别、激发、满足和超越，势必只能陷入价格战，从而损害企业盈利能力；3、企业内部系统目标在于团队凝聚力。人是企业运营第一要素，必须从传统人力成本的角度提升到人力资源有效产出层面，因为优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输重复加工存储 转换格式,简 化,形式 程序 沟通渠道 处理过程 表格 问题区域,集 成,工作 部门 客户 供应商,自働化,数据收集 数据传输 数据分析 简单重复的工作,E,S,I,A,有效产出观下的流程优化方法,
10、逻辑观代替经验观,世上本没有路，走的人多了也便成了路。,经验主义,惯性思维,逻辑观第一步回归原点（客户价值）,流程决定结果 流程能够产生客户想要的结果吗？,流程的有效产出必须基于客户需求，是让“客户”或者“客户的客户”乐意支付的价值（或价格）。,作为主要提供中间产品的我们，必须与我们的客户、客户的客户，共同围绕终端客户的需求，形成利益共同体，共享双赢，满足并超越客户需求。,逻辑观第二步优化时间,将串行活动变成并行活动； 去除不需要的活动，减少流程步骤； 合并内部的界面（环节）； 调整各环节的生产位置，或导入IT信息化建设； 压缩每个环节的时间，规定时间期限。,逻辑观第三步识别并挑战每个流程步骤背后的假设,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤能够产生的是客户想要的结果吗？ 这个步骤必须执行吗？能不能够简化？ 这个步骤必须由这个部门或者职位来执行？能不能够替代？ 这个步骤必须按照现在的流程顺序来执行吗？能不能够颠覆？ 这个步骤必须按照当前的方法来执行吗？有无更好的方法？ 这个步骤必须在当前的地点来执行吗？,关注四：流程思维的建立,1、不要事事都做流程； 2、流程不可以取代制度； 3、流程更不是节点控制表。,流程不是万能的，但是我们需要建立员工的 流程思维,成为国际花边行业的领跑者,
